Главная страница сайта ...

Новости, события, мероприятия психологии ...

Статьи, книги, рефераты, информация о психологии ...

Альфа-лидерство

• Дилтс Роберт
• Диринг Энн
• Рассел Джулиан

В книге крупнейших специалистов в области психологии менеджмента и НЛП анализируются важнейшие составляющие новой модели лидерства для XXI столетия - технологии альфа-лидерства. Цель предлагаемого практического руководства — помочь руководителям любого уровня научиться делать свое дело, не превращаясь при этом в "вице-президентов бесконечных рабочих дней и угрюмости": эффективно вести себя в любой ситуации, усилить собственную компетентность и вовлеченность в Профессиональную жизнь. Основанная на опыте коу-чинга исполнения работы, развития лидерства, помощи начинающим компаниям и бизнес-консультирования, книга "Альфа-лидерство" предоставляет читателям идеи, инструменты и подходы, которые помогут им стать более эффективными деловыми лидерами, превратить тяжелый труд в умный труд, обрести радость жизни и научиться ее контролировать.
Почему Альфа?
Слово "альфа" имеет множество разных значений и вызывает в наших умах целый ряд ассоциаций. Все они созвучны с нашим пониманием альфа-лидерства.
Начало:

• начальная точка;
• еще не достигнутое;
• первый шаг в путешествии. Успех:
• лучшее в своем роде;
• превосходство;
• достижение целей. Альфа-ритмы мозга:
• состояние расслабленной готовности;
• восприимчивость;
• свободный поток воображения. Альфа-мужчина:
• лидер масс;
• сила;
• уверенность в себе. Альфа-женщина:
• лидер группы;
• ролевая модель;
• авторитет. Альфа-курсы:
• духовное пробуждение;
• новые горизонты;
• омоложение.

Содержание
Предисловие.........................................................................9
Благодарности...................................................................................12
Введение.............................................................................13
ЧАСТЬ I. Предвидеть............................................ 24
Глава 1. Обнаружение слабых сигналов......................27
Мультиплексное сканирование...................................................30
Контроль над неопределенностью:
распознавание паттернов в слабых сигналах.......................... 31
Отключение "белого шума"...........................................................33
Инструментарий альфа-лидерства.............................................37
Заключение.........................................................................................51
Глава г. Живость ума как ключевой фактор успеха... 53
Вариации на тему живости............................................................54
Вперед, за рамки привычного.......................................................56
Границы подвижности, или
Знание своей роли............................................................................62
Гибкость перед лицом препятствий:
неудача как обратная связь...........................................................65
Инструментарий альфа-лидерства.............................................66
Заключение.........................................................................................75
Глава з- Высвобождение ресурсов................................76
Правила, а не директивы................................................................79
Гибкие структуры.............................................................................81
Избыточность — благо или зло?..................................................86
Инструментарий альфа-лидерства.............................................91
Заключение.........................................................................................97
ЧАСТЬ II. Выравнивать........................................99
Глава 4- Лидерство как олицетворение.....................102
Личностная согласованность......................................................105
Эксперт и ученик в одном лице................................................. 112
Сначала вторая позиция...............................................................114
Инструментарий альфа-лидерства...........................................116
Заключение.........................>..............................................................124
Глава 5- Через отношения к цели...............................125
Согласование интересов и планов............................................129
Ищем позитивное намерение.....................................................134
Стратегии подстройки: структура воздействия...................135
Инструментарий альфа-лидерства...........................................138
Заключение.......................................................................................145
Глава 6. Создание дееспособной культуры............... 147
Создание гармоничной культуры..............................................150
Об отношении к нонконформистам, или
О пользе своенравных обезьян..................................................161
Устранение бюрократических препон:
каталитические механизмы.........................................................164
Инструментарий альфа-лидерства...........................................166
Заключение.......................................................................................172
ЧАСТЬ 111. Действовать.......................................174
Глава 7" Руководство 8о:го...........................................177
Определение 20%............................................................................181
Правильное распределение ресурсов.......................................185
Время..................................................................................................190
Инструментарий альфа-лидерства...........................................192
Заключение....................................................................................... 197
Глава 8. Готовьсь, пли, целься.....................................198
Готовьсь..............................................................................................201
Пли............'...........................................................................................205
Целься: коррекция по курсу........................................................208
Инструментарий альфа-лидерства...........................................211
Заключение.......................................................................................216
Глава 9- Упорная погоня
(и своевременная остановка)....................................218
Упорная погоня...............................................................................220
Упорный преследователь.............................................................224
Искусство остановки.....................................................................227
Инструментарий альфа-лидерства...........................................230
Заключение.....................................,.................................................240
Глава ю. Заключение....................................................242
Предвидьте.........................:..............................................................243
Выравнивайте..................................................................................243
Действовуйте....................................................................................244
О культах и культурах...................................................................246
.................................................... 249
Биографии авторов.........................................................250
Предисловие
Джулиан
Вот уже много лет я задаю себе два вопроса: "Как помочь лидерам понять, что их ценность для бизнеса во многом зависит от их личного развития?" и "Как помочь лидерам понять, что лидерские качества, умение влиять на людей и вести их за собой легче всего развивать на психологическом уровне?"
Я проделал немалый путь, размышляя над этими вопросами, и создал свою собственную небольшую фирму по воспитанию лидерских качеств, которая называется PPD Consulting. Встреча с двумя людьми — Робертом Дилтсом и Энн Диринг — оказала на меня наибольшее влияние на этом пути.
Примерно 20 лет тому назад, еще будучи студентом, Роберт оказался у истоков создания прикладного психологического инструментария, получившего название "нейро-лингвистическое программирование" (НЛП). Он сделал НЛП доступным для широкого круга профессионалов, в частности для бизнес-консультантов, тренеров и коучей. Благодаря его первопроходческой работе методики НЛП стали неотъемлемой частью арсенала современных бизнес-тренеров. Одним словом, Роберт — один из самых плодовитых авторов и мыслителей нашего времени.
Энн является вице-президентом консалтинговой фирмы Э. Т. Кер-ни, куда вы обращаетесь, когда вам нужно повысить доходность вашего бизнеса или реструктурировать вашу компанию, чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии или изменившейся рыночной ситуации. Она работает на "передовых рубежах" бизнес-консультирования и воплощает в себе многие из качеств, обсуждаемых в этой кни- ге. Она консультирует и наставляет лидеров, которые готовятся вступить в бой или уже находятся в гуще сражения, проявляя при этом исключительную чуткость, сочувствие и смелость. Кроме того, Энн постоянно преумножает интеллектуальный капитал фирмы, предлагая и развивая новые подходы к консультированию.
Нас троих объединяет желание интегрировать "внешние" и "внутренние" критерии лидерства. "Внешние" критерии описывают, как вы создаете бизнес и управляете им, чтобы ваше предприятие заняло достойное место на рынке. "Внутренние" критерии имеют отношение к тому, каким образом вы организуете себя психологически, чтобы вовремя реагировать на меняющиеся условия среды, уметь внушать доверие людям и воздействовать на них, а также развивать свои мыслительные способности, помогающие отделять существенное от второстепенного.
Наши жаркие, но столь приятные дебаты, в результате которых родилась эта книга, оказали огромное влияние на то, как я работаю с лидерами. Надеюсь, что эта книга поможет вам испытать личное удовлетворение и повысить свою ценность для организации.
Роберт
В Силиконовой Долине, где я родился и вырос, бытует легенда о мощных, успешных предприятиях и бизнес-идеях, начало которым положили каракули, начертанные на салфетке за обедом и пивом. Именно так начиналась и наша книга, ну разве что вместо салфетки у нас была бумажная скатерть.
С Энн и Джулианом меня объединяет интерес к лидерству и тому позитивному влиянию, какое оно может оказывать на людей, компании и мир. Мы трое занимаемся этой проблемой и консультируем деловых лидеров в течение ряда лет, и в результате совместных проектов и общности интересов мы стали хорошими друзьями. Пару лет назад, во время моей очередной поездки в Лондон, мы встретились за ужином и стали делиться друг с другом мыслями и опытом. Так и возник замысел нашей книги. Разговаривая, мы записывали ключевые идеи и темы прямо на скатерти. Казалось, каждая предложенная идея порождает другую, ведет к инсайту и "ага-переживанию", и мы быстро достигли того состояния, которое называют "потоком". К концу обеда мы поняли, что имеем первые наброски совершенно нового подхода к лидерству, который сводит воедино законы и инструменты лидерства и позволяет изменить повседневный опыт менеджеров, желающих шагать в ногу со временем.
Воодушевленные этой первой вспышкой прозрения, мы стали встречаться при каждом удобном случае. На заключительных этапах написания и редактирования книги наши спорадические встречи переросли в еженедельные международные телеконференции.
В результате перед вами лежит наша книга — плод опыта, страсти, взаимного уважения, инсайта, общности взглядов и совместной работы авторов, то есть всего того, что мы хотели бы привнести в вашу жизнь и жизнь организаций, в которых вы работаете.
Энн
Мне 42. У меня два маленьких сына (четырехлетний Сэм и трехлетний Бен) и дочка Софи, которой всего 7 месяцев. Кроме того, я консультант по вопросам управления — нелегкая работа, отнимающая много времени, требующая постоянных поездок и жесткого соблюдения сроков.
Где-то два года тому назад я поняла, что напряжение, от которого я страдала долгое время, разрываясь между работой и домом, конфликт между радостью от успешной карьеры и тревогой за детей, между материнскими обязанностями и желанием иметь хоть сколько-то личного времени, стали невыносимыми.
Я обратилась за помощью к Джулиану Расселу, который стал моим личным коучем. Через несколько месяцев нашей совместной работы я испытала удивительное чувство покоя, которое можно охарактеризовать как согласие с собой, словно вещи, действительно значимые для меня, вдруг заняли подобающие места. Появилось чувство удовлетворения в том, на что я тратила свое время, мне стало легче принимать решения. В результате этих изменений я стала совершенно иначе воспринимать свою работу.
Применив этот подход к своим клиентам, я обнаружила, что подобные уроки повышают их способность к руководству организациями и в конечном итоге приносят им чувство удовлетворения.
Мы с Джулианом немало размышляли об этом совместном опыте, а затем рассказали о нем нашему другу Роберту Дилтсу. Так началось увлекательнейшее путешествие, кульминацией которого стала данная книга. Мы хотим поделиться разработанными нами моделями и подходами, которые, как нам кажется, способны помочь тем, кто хочет жить цельной жизнью и добиваться успеха.
Благодарности
Отправной точкой для написания этой книги послужили труды двух мыслителей: Кевина Келли с его оригинальной статьей и книгой "Новые правила для новой экономики" и Маргарет Уитли с ее новаторской работой "Лидерство и новая наука". Чтение этих текстов заставило нас задуматься о том, что лидеры должны делать иначе в ответ на описанные там вызовы. Мы очень признательны этим людям за их вдохновение.
В наше исследование внесли вклад многие другие мыслители и авторы, включая Джоула Баркера, Ричарда Бэндлера, Грегори Бейтсона, Уэйна Букана, Рэма Чарана, Стивена Кови, Джима Коллинза, Яна Каннингема, Криса Эдвардза, Джона Гринде-ра, Чарльза Хампден-Тернера, Билла Айзакса, Джаспера Кунда, Келли Маркс, Джерри Порраса, Мэла Скотта и Дж. Д. Томпсона. Благодарим их за их креативность и обилие идей.
Большое спасибо Хамишу Брайсу, Джону Хиггинзу, Луи Скенти и Дэвиду Томпсону за энергию, энтузиазм и помощь в улучшении ранней версии этой книги. Слишком много людей помогало нам в работе, чтобы назвать всех, — вы знаете о своей помощи. Спасибо!
Мы благодарны людям, которые вложили массу тяжелого труда в превращение этой книги в реальность, особенно нашим друзьям в издательстве Wiley — Клэр Плиммер, Карен Уэллер, Рэйчел Уилки, Питеру Хадсону, Мелиссе Кокс, Элли Джилберт-сон, Дженни Атаназиаду и Сьюзен Уиггинз — за их превосходные рисунки и терпение при бесконечных доработках, Клаудии Годдард и Джойс Адаме за их неустанную поддержку и жизнерадостность, Дженни Д'Анджело за ее острый глаз и теплую поддержку, Тане Браун за ее заботу, которой она окружила нас во время написания книги.
Особая благодарность Тому Ллойду за его профессионализм, мастерство и креативность.
Благодарим наших друзей и коллег Джона Дилтса, Мириам Ками, Еву и Криса Робертсонов за благоразумные наставления и указания правильного пути.
И больше всего мы выражаем любовь и признательность нашим партнерам и семьям — Ангесе, Сэму, Бену, Софи, Синтии, Энн, Мартину, Аните, Эндрю и Джулии за то, что они находятся рядом с нами и помогают нам развиваться.
Введение
В этой книге описана новая модель лидерства. Мы называем ее альфа-лидерство. Подходы и инструменты, представляемые здесь, дают возможность стать успешным бизнес-лидером, учат снимать стресс и чувствовать себя счастливым, то есть помогают достичь целей, которые кажутся недостижимыми большинству из тех, кто пытается придать осмысленность своей работе.
Альфа-лидерство — это плод разговоров трех авторов о том, что делает лидера успешным, результат анализа конкретных случаев и исследований, проведенных за последние четыре года, в период беспрецедентных изменений в мире бизнеса.
Несмотря на различия в нашем образовании и опыте, мы были потрясены схожестью наших наблюдений, касающихся удачливых лидеров. Похоже, за эти четыре года сложился совершенно новый круг вопросов, касающихся проблемы лидерства, и эти вопросы одни и те же по обе стороны Атлантики; они актуальны в традиционных, хотя и не схожих между собой, видах бизнеса, таких как производство, финансовые и информационные услуги.
Наши исследования показали, что лидеры выстоявших и преуспевших в этом беспокойном мире организаций отличаются качествами, которые описываются тремя отдельными, но взаимосвязанными глаголами, а именно "предвидеть", "выравнивать" и "действовать".
Говоря о "предвидении", мы имеем в виду способность и желание замечать даже неявные признаки изменений, зарожда- ющихся тенденций, умение "держать нос по ветру". Успешные лидеры обладают интеллектуальным проворством, которое помогает им быстро реагировать на изменения и создавать гибкие организации, которые умеют мгновенно отвечать на новые требования, предъявляемые средой.
"Выравнивать" значит согласовывать собственные ценности и запросы с ценностями и потребностями других людей, с тем чтобы создавать коалиции и сбалансированные организации, способные к эффективному достижению поставленных целей.
В наше время управленцы тратят немало сил, пытаясь завладеть сердцами и умами работников, чтобы заставить их разделять видение и миссию компании, свято веруя в то, что убежденность сама по себе способна побудить людей к эффективным действиям. Однако эти попытки обычно не порождают ничего, кроме апатии. Один высокопоставленный руководитель недавно пожаловался нам: "Я использую все доступные мне рычаги воздействия, но все без толку. Все равно что кидаю мяч об стенку — он просто отскакивает". Альфа-критерием эффективного лидерства является степень задействованности ног и, что еще важнее, направление, в котором они шагают.
Иными словами, предвидение и выравнивание ничего не стоят без соответствующего и своевременного действия. В конечном

Рис. 1. Альфа-лидерство счете, именно действия отличают победителя и проигравшего. Под "действием" мы имеем в виду создание того, что важно для достижения поставленных целей, и настойчивость в вопросах, существенных для бизнеса.
' Ядром трех вышеописанных параметров являются четкость и постоянство цели — цели бизнеса и цели лидера. Успешные лидеры фокусируют и расширяют бизнес-цели, ясно понимают, как функционирует их бизнес, и ощущают связь между собственными, личными целями и делом, которым они занимаются.
Альфа-лидерство — это попытка описать и синтезировать заявленные темы.
Происхождение идеи
В основе разработанной нами модели альфа-лидерства лежат результаты многочисленных исследований и наш собственный опыт. За плечами каждого из нас более чем 15-летний опыт работы с менеджерами различных компаний, от Силиконовой Долины до индустриального севера страны, с менеджерами США, Европы и Азии, в столь не схожих между собой сферах, как менеджмент-консалтинг, развитие психологической науки (нейро-лингвистическое программирование) и ее применение в бизнесе, "катализация" и субсидирование венчурных предприятий и, наконец, моделирование лидерского поведения.
По мере того как наши наблюдения стали приобретать некоторую форму, мы пришли к убеждению, что традиционные подходы к пониманию лидерства придают чересчур большое значение действию и недооценивают значение двух других компонентов — предвидения и выравнивания. Однако в сегодняшнем, столь изменчивом мире, где организации структурированы по сетевому принципу, эти умения играют едва ли не решающую роль. Мы обнаружили, что навыкам лидерства, столь необходимым для успеха в современном корпоративном мире, не обучают в бизнес-школах; о них не говорят теоретики бизнеса, да и в организациях при найме, продвижении и обучении персонала они нередко остаются незамеченными.
Мы обнаружили, что разговор о бизнесе очень часто сводится к "битве за таланты", при этом все предлагаемые решения укладываются в схему "извне вовнутрь" (что надо делать корпорации, чтобы удержать работников и "заставить" их принять цен- ности компании) и почти не предлагаются решения "изнутри вовне", предполагающие сопоставление индивидуального чувства цели с тем, как человек проводит время на работе, и приведение индивидуальных навыков в соответствие с рабочими требованиями.
Работая над этой книгой, мы пытались восполнить некоторые из перечисленных пробелов в обсуждении лидерства.
К вопросу о балансе между работой и жизнью
Невозможно в XXI столетии написать книгу о лидерстве, обойдя молчанием проблему баланса между работой и жизнью. Статистика удручает: 76% руководителей хотели бы проводить побольше времени в кругу семьи; 50% заявляют, что они чувствуют себя настолько изнуренными, умственно и физически, что в состоянии только работать и спать; 30% говорят, что не управляют собственной жизнью, а каждый пятый респондент утверждает, что испытывает стресс, и потому не может наслаждаться жизнью (1).
При этом мы достигли невиданного материального благополучия: мы зарабатываем больше, чем прежде, наша покупательская способность неуклонно растет, мы больше путешествуем, наши дети имеют больше материальных благ.
Что же не так? Чудовищный дисбаланс имеет место там, где успех на работе влечет за собой несостоятельность в других сферах жизни. Всем нам известны симптомы новой болезни, которой страдает большинство бизнесменов и руководителей. Об этой болезни мы говорим, когда человек ориентируется в аэропорту лучше, чем в собственной квартире, или давит на кнопку лифта, чтобы поскорее закрылись двери, так как он не в силах ждать и пяти секунд. Эта болезнь налицо, если вашего ребенка по ночам убаюкивает бабушка, няня (да кто угодно, но только не вы, родитель), если вы постоянно испытываете перегрузки и впадаете в отчаяние, не видя выхода из ситуации.
Но выход есть. Мы убеждены, что с новым определением лидерства и некоторыми практическими подходами и инструментами, легко применимыми в повседневной жизни лидеров, последние смогут обрести контроль над собственной жизнью и радоваться жизни. Необходима новая модель делового лидерства, если руководители компаний хотят научиться делать свое дело, не превращаясь при этом в "вице-президентов бесконечных ра- 17 бочих дней и угрюмости" — а именно так одна дама высказалась о своем высокопоставленном муже.
Проблема не в работе. Проблема в том, как мы управляем своей работой и как расставляем приоритеты. Проблема в том, чтобы привести в соответствие то, что действительно важно для нас, с тем, на что мы тратим время, когда не спим.
Мы считаем, что вопрос о балансе между работой и жизнью неверен сам по себе. Работа является частью жизнью, и поэтому бессмысленно рассматривать ее как нечто отдельное или мешающее жизни. По нашему убеждению, правильнее говорить об интеграции, чем о балансе, о том, как сделать осмысленной свою трудовую жизнь, чтобы потраченное на работу время придавало осмысленность нашему существованию, о том, как превратить тяжелый труд в умный труд и таким образом освободить время для семьи, досуга и общения.
Подходы и инструменты, предлагаемые в данной книге, помогут вам достичь этих целей.
Советы в плавании
В книге "Альфа-лидерство" представлен "идущий изнутри" взгляд на лидерство, когда мы начинаем изложение материала с человека: его ценностей и ощущения цели, а не обычный "внешний подход", когда приводятся примеры великих лидеров, которым должны пытаться подражать все честолюбивые лидеры, независимо от того, что это за люди и в каких ситуациях они оказываются.
Наша цель состояла в том, чтобы написать практическую книгу основанную на опыте индивидуального коучинга выполнения работы, развития лидерства, помощи начинающим компаниям и бизнес-консультирования. Мы предоставляем читателям идеи, инструменты и подходы, которые помогут им быть более эффективными деловыми лидерами и просто чувствовать себя лучше.
Каждая глава начинается с притчи или истории, обычно не имеющей никакого отношения к бизнесу, но которая, на наш взгляд, проливает свет на проблемы, с которыми сталкиваются деловые лидеры. Затем следует раздел "осмысление", в котором мы интерпретируем этот рассказ и связываем его с примерами реальной жизни. В конце каждой главы приведен набор инструмен- тов, разработанных, чтобы помочь вам развивать, использовать и адаптировать идеи и понятия, изложенные в главе.
В соответствии с журналистским правилом "скажи, что ты собираешься сказать, и затем скажи, что же ты сказал", книга начинается с этого введения в главные темы книги, затем подробно исследует их в трех частях под названиями "Предвидеть", "Выравнивать" и "Действовать" и заканчивается короткой заключающей главой, схематически изображающую общую форму и содержание "Альфа-лидерства".
Часть I сфокусирована на "предвидении". В главе 1 "Обнару-- жение слабых сигналов" исследуется дилемма, созданная конфликтом между обеспечением уместности и своевременности действий в быстро изменяющейся деловой среде. Чтобы действия были уместны, они должны базироваться на глубоком понимании обстоятельств, но действия будут своевременны лишь при условии, если они предприняты прежде, чем обстоятельства станут очевидны.
Только обнаруживая "слабые сигналы", которые предшествуют сильным, и реагируя на них, лидеры компаний могут удерживать организации на переднем крае развития бизнеса. Слабые сигналы должны стать их рабочим инструментом: когда возможности или угрозы для бизнеса становятся ясными и однозначными, уже слишком поздно использовать или избегать их.
В главе 2 "Живость ума как ключевой фактор успеха" мы рассматриваем некоторые из качеств, необходимых для того, чтобы лидеры могли эффективно реагировать на слабые сигналы. Живость ума — это основное требование, но одного его недостаточно. Лидерам также требуется свободное пространство, чтобы проявлять на нем живость ума. Такие лидеры видят обстоятельства, с которыми они сталкиваются, с разных точек зрения. Они постоянны в достижении своих целей и их переоценке и чрезвычайно гибки в используемых средствах. Они знают, когда проявлять творческий подход в рамках текущих целей, а когда нужно перешагнуть через эти ограничения и предложить кое-что совершенно новое, Они всегда имеют широкий диапазон альтернатив и вариантов дейставий.
Глава 3 "Высвобождение ресурсов" фокусируется на необходимых для проявления живости ума их лидеров характеристиках организаций.
Как бы ни были чувствительны лидеры к слабым сигналам и какими бы гибкими они ни были при их интерпретации, они

Рис. 2. Девять принципов "Альфа-лидерства"
не смогут начать выполнять своевременное и уместное действие, если их организации не смогут быстро направить энергию по нужным каналам и перераспределить ресурсы. Когда ресурсы "заперты" правилами или привычками, организация не сможет эффективно реагировать на открывающиеся возможности или угрозы и ее возможности "самоорганизации" будут ослаблены.
Отношения между лидерами и ведомыми настолько фундаментальны, что мы посвящаем этому всю часть II. Тема этих трех глав — "выравнивание": это, главным образом, скрытые переговоры, которые продолжаются между лидером и ведомым, результаты которых формируют базу их отношений и таким образом определяют управляемость организации. Лидеры должны найти способы стимулировать совместную, так же как уместную и своевременную деятельность. Каждый должен быть готов действовать эффективно и быстро.
В главе 4 "Лидерство как олицетворение" мы рассматриваем вклад, который могут внести личность и стиль лидера в выравнивание организации. Центральная идея рассказа Монти Ро-бертса "Лошадиный сплетник" заключается в том, что лошади убегают от незнакомых людей при малейшем недовольстве, но они будут следовать за "интересными" людьми и "присоединяться" к ним, если последние не представляют для них никакой угрозы (2). Мы, как и лошади, стремимся присоединяться и быть частью чего-либо. Мы избегаем настойчивых требований лояльности и обязательств, но мы собираемся вокруг фокальных точек, где, как нам кажется, происходит или может произойти нечто захватывающее. Хорошие лидеры работают с нашим желанием "быть вместе" с другими людьми в интересной работе и захватывающих проектах. Они оказывают влияние и прельщают нас, вместо того чтобы командовать, и пытаются стать "аттракторами", как выражаются заумные ученые, — воплощением привлекательной энергии, центром внимания.
Но лидеры могут быть привлекательными в этом смысле, только когда они сами действительно выровнены. Выравнивание начинается изнутри: нужно быть уверенным в том, кем ты являешься, каково твое "призвание", понимать и воплощать в жизнь свои ценности и способности и гарантировать, что эти внутренние качества и ресурсы полностью выровнены. Это означает, что вы должны быть совершенны: ваши ошибки не имеют значения, если вы знаете о своих способностях, работаете над преодолением своих слабостей и не стараетесь быть тем, чем вы не являетесь. Лошади пойдут только за тем, кто выглядит так, как будто он знает, в какой стороне находится привлекательное место; так и сегодняшние лидеры нуждаются в высоком уровне внутреннего выравнивания, прежде чем убеждать других следовать за ними.
Глава 5 "Через отношения к цели" перемещает центр внимания с лидера на отношения между лидерами и ведомыми. Мы исследуем различие, проведенное Мэри Паркер Фоллетт между "властью над" и "властью с". Фоллетт была первым исследователем, который обратился к проблеме власти в бизнесе и подверг сомнению "право" лидера отдавать приказы. Она пришла к выводу, что "один человек не должен отдавать приказы другому... они оба должны согласиться получить приказы от ситуации" (3).
Так называемая "война за талант" является свидетельством того, что многие современные лидеры компаний обычно игнорируют сформулированный Фоллетт "закон ситуации", будучи не в состоянии в полной мере принимать во внимание более широкие интересы своих служащих.
Глава 6 "Создание дееспособной культуры" вновь сводит вместе лидера и ведомого и исследует культуру их отношений. Мы утверждаем, что не все организации, которые выровнены с законами ситуации и имеют способных к предчувствию лидеров, развивают культуру, которая может действовать.
Нарушители спокойствия и индивидуалисты играют важнейшую роль в ориентированных на действие культурах. В организациях существует тенденция становиться преданными неким допущениям о способах ведения дела, о своих сильных и слабых сторонах. Эти встроенные (часто неосознанные) модели и точки зрения должны регулярно пересматриваться, если организация хочет остаться здоровой и бдительной. Нарушители спокойствия и индивидуалисты могут поддерживать искренность организации только тогда, когда лидер ценит их и признает их право высказываться и критиковать.
Культуры, которые могут действовать, "открыты" в том смысле, что инакомыслие рассматривается как важнейшая часть нервной системы организации. Существующие модели и точки зрения всегда носят временный характер и подвергаются непрерывному пересмотру, когда получена новая информация (как бы ни был слаб этот сигнал), которая вызывает сомнение в их обоснованности.
Часть III сфокусирована на действии. В главе 7 "Руководство 80:20" исследуется необходимость для лидеров находить время и место, чтобы глубоко обдумать приоритеты. Важно "делать правильные вещи", но так же важно "делать правильные вещи" "в правильном порядке". Ведомые должны видеть, что лидеры как люди, определяющие приоритеты, справляются с ежедневными мелочами. Если ведомые полагают, что их лидеры не представляют, что происходит на переднем крае, они едва ли захотят следовать за ними в новом направлении.
Лидерам сложно освободиться от повседневных мелочей, особенно когда они должны воплощать в себе стиль своей организации. Но если они не могут отстраниться. от сегодняшних действий, завтрашние действия не будут уместными или своевременными. Лидеры должны быть провидцами, твердо стоящими на земле, — мечтателями и деятелями в одно и то же время.
В главе 8 "Готовьсь, пли, целься" фокус переключается с общих целей на цели конкретные. Поучительно сравнение пушки и управляемой ракеты. Пушки не очень эффективны при стрельбе по движущимся целям, а в наши дни наибольшего внимания заслуживают именно подвижные цели. Лидеры должны развить ориентированную на действие культуру, потому что когда цели двигаются и лишь на мгновение оказываются в пределах досягаемости, скорость реакции на цель более важна, чем направление. Хитрость состоит в том, чтобы быстро запускать ракеты в при- близительно правильном направлении и затем положиться на корректирование в процессе полета снаряда для наведения на цель. В стремительном мире рынок, вероятно, изменится к тому времени, когда вы начнете осуществлять свои планы, поэтому примите меры заблаговременно и изменяйте планы в действии. Этот эмпирический подход должен быть применен к любой деятельности, от формулировки стратегии маркетинга до покупки и продажи.
Именно поэтому настолько важно обнаружение слабых сигналов. Вы должны определить угрозы и возможности заранее, чтобы действовать загодя. Вы должны оставаться бдительными, чтобы обнаружить последующие слабые сигналы, которые изменят картину. И вам необходимо поддерживать достаточную гибкость, чтобы быть способными немедленно адаптировать свои планы действий в свете новой информации.
В главе 9 "Упорная погоня (и своевременная остановка)", исследуется тонкая грань между упрямством и упорством. Всегда есть предел количеству энергии организации в данный момент, и лидеры эффективно направляют эту энергию, когда они определяют приоритеты. Дилемма состоит в том, что необходимо ценить энергию организации, но не менее ценна и гибкость подхода. Лидеры должны быть упорны в преследовании своих приоритетов, не снижая отзывчивость организаций на изменения.
Хитрость состоит в том, чтобы понять, чего именно стоит упорно добиваться. Новые проекты и программы изменения должны безжалостно оцениваться и сокращаться, если они не оказываются достаточно ценными для достижения цели организации и провидческих целей. Ставьте точно сформулированные, измеримые цели, достаточно общие, чтобы они оставались приемлемыми в обозримом будущем, и продолжайте выражать и преследовать их различными способами, пока они не будут достигнуты.
В заключительной главе резюмированы идеи и рекомендации, изложенные в трех центральные частях книги, и описано, как взаимодействия между ними образуют новую модель лидерства для XXI столетия.
Это план данной книги, но не стесняйтесь начать читать ее с любого места, где вам понравится, и просматривайте любые части или главы книги, которые захватят ваше воображение. Каждая глава самостоятельна в том смысле, что она содержит свой собственный набор принципов, проиллюстрированных история- ми и анекдотами, и свой собственный набор инструментов, разработанных, чтобы помочь вам осуществить эти принципы.
Никакие два лидера не сталкиваются с одним и тем же набором проблем, и даже если бы это произошло, нет никакой причины предполагать, что в обоих случаях были бы уместны одни и те же решения. Мы живем в неопределенном мире, со сложными людьми, которые видят вещи иначе, чем мы. Но это не подразумевает, что обмен опытом и поиск общих тем и ритмов бесполезны.
Модель альфа-лидерства, которую мы описываем на следующих страницах, — это не еще одна версия действительности, которая будет работать во всех обстоятельствах, для всех людей. Вместо этого мы попытались собрать то, что работало для других лидеров: набор подсказок, ключей и намеков, которые могут работать и для вас.
Часто будет казаться, что мы противоречим самим себе. Например, мы будем советовать вам стремиться к избыточности и увеличивать ресурсы, быть безгранично бдительными и осознавать свои ограничения... Мы рассматриваем с вами непростые проблемы. Специалист по квантовой физике Нильс Бор сказал: "Есть два типа истины. При поверхностной истине противоположная ей истина ложна. При глубинной истине противоположная ей также верна".
Если, делясь с вами этими идеями и подходами, мы сможем помочь вам быть более успешными, решить некоторые проблемы на работе и вновь открыть для себя ее радости, то наша цель будет достигнута.
Литература
1. Management Today (2000). Work/life balance survey, August.
2. Roberts, M. (1996). The Man Who Listens to Horses, Hutchinson.
3. Fox, E.M. and Urwick, L. (eds.) (1973). Dynamic Administration: the Collected Papers of Mary Parker Follett. Pitman Publishing.
ЧАСТЬ I
Предвидеть
Лимбы на приборной панели экономики начали бешено вращаться, индикаторы замигали, едва мы ступили на новую территорию.
Может, конечно, сломались приборы, но, скорее всего, мир перевернулся вверх дном.
Кевин Келли

Сегодня, когда мир непрестанно меняется, важнейшее значение приобретает способность к предвидению. С небывалой скоростью развиваются технологии. По прогнозам •Джорджа Гилдера, в обозримом будущем суммарная пропускная способность коммуникационных систем будет каждый год утраиваться (1); компьютерные системы, на внедрение которых требуется не менее трех лет, устаревают менее чем за полтора года.
Наша экономика становится все более зависимой от неосязаемых, эфемерных, основанных на чистом знании активах; даже такой основательный продукт индустриальной эры, как автомобиль, все чаще называют "чипом на колесах".
Период между наймом и увольнением сокращается с каждым годом. Количество работодателей в трудовой жизни руководителей в 1989 году в среднем составляло 2,9, а спустя десять лет эта цифра возросла до 5,2 (2). Опрос так называемых "летунов" показывает, что среди респондентов в возрасте до 37 лет 40% собирается уволиться с настоящего места работы в течение двух лет и только 7% планирует задержаться более чем на пять лет (3).
Этим тектоническим сдвигам сопутствует тревожная тенденция в ценообразовании. Как заметил Кевин Келли, редактор Wired, развитие цифровых технологий ведет к повышению качества и одновременно к удешевлению товаров и услуг: "методичное движение к пику инверсного ценообразования и затем вниз, к полной бесплатности" (4). Сегодня как никогда лидерам организаций необходимо умение предвидеть, способность опережать тенденции — и не для того, чтобы увеличивать свои прибыли, а для элементарного выживания организации.
Предвидение — это не предсказывание. Предсказатели заявляют, что могут проникнуть в будущее, что точно знают, что произойдет. Предвидеть — значит "ожидать... готовиться... предусматривать... опережать" (5). Мы убеждены в том, что будущее непредсказуемо, однако деловые лидеры путем тщательной подготовки и все время оставаясь начеку могут "предусмотреть" многие изменения. Предвидеть — значит стоять на цыпочках и вглядываться вдаль, быть готовым к любым неожиданностям.
Организации, которые умеют предвидеть, имеют три отличительные особенности: у них есть сенсорные системы, позволяющие заблаговременно выявлять зарождающиеся тенденции, расторопные лидеры, способные распознавать новые возможности и таящиеся в них угрозы, а также мобильные ресурсы, которые позволяют организации использовать открывшиеся возможности и своевременно нейтрализовывать угрозы.
Эти три качества будут описаны в нижеследующих главах. В конце каждой главы мы представим некоторые способы, с помощью которых вы сможете развивать свою способность к предвидению.
Вам, бизнес-лидерам, необходимо обладать хорошо отточенными навыками предвидения. Они помогут вам опережать ход событий, позволят обнаруживать цовые возможности и успешно использовать их. Задействуя эти навыки, вы будете испытывать меньше стресса перед лицом неожиданностей. Как цитирует Маргарет Уитли, "раскрывая одну тайну за другой, мы перестаем верить в непознанное. Но оно сиДит рядом и плотоядно облизывается" (6).
Литература
1. Gilder, G. (1997). Fiber keeps its promise: get ready. Forbes, April 7.
2. Survey (1998). The war for talent. McKinsey Quarterly, 3.
3. Career Innovation Research Group (1999). Survey of high potentials from 73 countries.
4. Kelly, K. (1999). New Rules for the New Economy: Twelve dependable principles for thriving in a turbulent world. Wired, September.
5. Chambers English Dictionary (1988). Chambers and Cambridge University Press.
6. Menchen, цитируется по: Wheatley, M. (1999). Leadership and the New Science. Berret-Koehler.
Глава i
Обнаружение слабых сигналов
Благосостояние преумножается не за счет совершенствования познанного, а путем несовершенного использования непознанного.
Кевин Келли
Предвидение начинается с распознания слабых сигналов. Все мы в состоянии услышать крик, но лишь те из нас, кто обладает хорошо развитыми сенсорными системами, могут расслышать едва уловимый шепот — а именно так заявляют о себе возможности и угрозы.
Если вы хотите, чтобы ваша организация была на переднем крае новейших тенденций, вы должны уметь распознавать сигналы до того, как они станут явными. Неясные, неоднозначные послания, которые для среднестатистических сенсорных систем не более чем "белый шум", послания, не услышанные вашими конкурентами, должны войти в ваш обычный инвентарь, так как к тому моменту, когда возможности и угрозы станут очевидными, будет слишком поздно пытаться использовать их или уклоняться от них.
В том, что касается распознавания слабых сигналов, мы, бизнес-лидеры, можем многому научиться у лягушек и летучих мышей. Проанализировав все ограничения сенсорной системы лягушек и возможности сенсорной системы летучих мышей, мы пришли к определенным заключениям и намерены использовать их сейчас, чтобы рассказать о навыках предвидения.
Если ваша организация больше похожа на лягушку, чем на летучую мышь, то вам, вероятно, пора подумать об изменениях.
Лягушки распознают паттерны
Поместите лягушку в стеклянную банку, положив туда предварительно только что убитых мух. Лягушка умрет от голода. Она не видит свежего мяса, которое находится вокруг нее, потому что ее сенсорная система не "приспособлена" замечать неподвижные объекты. Лягушки видят добычу и хищников с помощью четырех типов сенсоров. Одни обнаруживают контраст между объектом и фоном, другие воспринимают искривленную форму объекта, третьи засекают движение искривленных объектов, а четвертые — рассеянный свет, вызываемый движениями добычи или хищника (1).
Когда вся эта информация собрана, четыре типа сигналов — контраст, форма, движение, свет — сводятся воедино в паттерн и цепь "замыкается". Лягушка распознает объект как съедобный или опасный и либо заглатывает его, либо спасается бегством. Как видите, каждый из перечисленных сенсоров жизненно необходим лягушке для обнаружения насекомых. Поэтому даже такие искривленные объекты, как мертвые мухи, остаются незамеченными.
Летучие мыши обрабатывают сигналы
В своей книге "Слепой часовщик" эволюционист Ричард Доу-кинс пишет, что ультразвуковая сенсорная система, которой обладают летучие мыши, "настолько совершенна в плане обнаружения и навигации, что приведет в восторг даже самого хитроумного инженера" (2).
Перемещаясь в воздухе, летучая мышь довольствуется низкочастотным, стробоскопическим зрением и обновляет картину ночного мира с частотой 10 импульсов в секунду. Но когда она засекает добычу, противника или препятствие, частота импульсов мгновенно возрастает до 200, что в два раза превышает скорость мерцания люминесцентных огней.
Техническая трудность, связанная с эхосистемами, заключается в том, что отраженный сигнал гораздо слабее источника. Если система должна работать на расстоянии, значит, передат- чик (голос) должен быть очень мощным, а приемники (уши) — очень чувствительными. Однако слишком громкий голос может оказаться губительным для чувствительных ушей. Выход в том, чтобы на время передачи сигнала отключать уши, а затем, когда происходит отражение сигнала, включать их вновь. Летучие мыши могут отключать и включать уши до 50 раз в секунду.
Они используют также частотные модуляции для различения внешних сигналов и внутреннего эха. Используя допплеров-ский сдвиг отраженных сигналов, мозг летучих мышей может определить относительную скорость и маршрут перемещения жертвы.
Но какое нам дело до этих различий между лягушками и летучими мышами, спросите вы. Ведь оба вида, несмотря на разные сенсорные системы, доказали свою жизнеспособность в процессе естественного отбора.
Верно. Но дело не в том, как помогли эти сенсорные системы соответствующим видам, а в том, что они делают для индивидов. Лягушки живут только два-три года, тогда как продолжительность жизни некоторых летучих мышей достигает 50 лет. Их сенсорная система помогает им жить и летать в течение десятилетий, и эта связь между развитостью системы и индивидуальной продолжительностью жизни чрезвычайно интересна, когда мы говорим об организациях.
О пользе сенсорных систем
Любому лидеру понятно, насколько важно иметь в организации чувствительную и хорошо налаженную систему слежения за конкурентами, покупателями и новыми технологиями. Такая система жизненно необходима организации, так как любое действие конкурента и покупателя может служить сигналом, требующим незамедлительной реакции, а зарождающиеся технологии могут предвещать возникновение новых рынков и новых коммерческих возможностей. Но одно дело понимать необходимость такой системы и другое дело — сконструировать и построить ее.
На что должна быть нацелена эта система? Каким образом она должна интерпретировать сигналы и оценивать их вес? Какое место в организации должны занимать люди, которые будут управлять этой системой и анализировать данные? Чему необходимо научиться и от чего следует отказаться, чтобы эта система обеспечивала организации значительные конкурентные преимущества?
Мультиплексное сканирование
И лягушки, и летучие мыши имеют мультиплексные сенсорные системы, способные воспринимать и обрабатывать различные типы сигналов; для тех и других имеет значение только комбинация сигналов. Они не способны увидеть добычу или хищника на основании какого-то одного сигнала. Однотипные сигналы могут привести в действие рефлекс, но для того чтобы стимулировать значение или смысл, они должны быть подкреплены другими сигналами.
Компаниям, работающим в высококонкурентной и изменчивой среде, также необходимо обладать мультиплексными сенсорными системами, если они не хотят, чтобы новые возможности и угрозы застигли их врасплох. IBM утратила свои лидирующие позиции на рынке персональных компьютеров именно потому, что ее системы слежения не были запрограммированы на обнаружение той угрозы, которая в конечном счете и привела к ослаблению компании. В те времена крупные компании считали, что угроза их позициям на рынке может исходить только от аналогичных компаний и что эта угроза всегда очевидна. IBM сумела "разглядеть" Compaq, Dell, lutein Microsoft, но ее сенсорная система не была запрограммирована на то, чтобы распознать угрозу в их совместной деятельности. IBM наверняка знала сформулированный Биллом Гейтсом лозунг "Мы задаем стандарты", но проигнорировала его — так' же как лягушка не обращает внимания на насекомоподобные, но неподвижные объекты.
Организациям нужны сенсорные системы, настроенные на постоянное отслеживание разных типов сигналов, и они должны уметь анализировать данные, получаемые в результате такого "сканирования". Даже с помощью телескопа Хаббла современные астронавты не могут увидеть планету, вращающуюся по орбите далекой звезды, однако они могут догадаться о ее наличии исходя из мелких аномалий в движении звезды. Войска НАТО на Балканах не могут увидеть безопасные тропы на минных полях, но если они, подобно летучим мышам, будут под покровом тьмы прислушиваться к шагам минеров, они сумеют вычислить их.
Мультиплексные сенсорные системы имеют поистине бесценное значение в бизнесе, поскольку действительно важные сигналы (те, которые обеспечивают компании конкурентные пре- имущества, если она вовремя реагирует на них) обычно неоднозначны, слабы и подчас приходят оттуда, откуда их не ждешь.
Летучая мышь жадно прислушивается и потому способна контролировать очень широкий диапазон сигналов. Используя низкую частоту импульсов, то есть затрачивая минимум энергии, летучая мышь исследует весьма обширные участки пространства, но когда она улавливают эхо, она переключаются на высокочастотные сигналы, чтобы собрать как можно больше информации о предполагаемой жертве. Летучая мышь не обладает хорошим зрением, но зато способна слышать даже самое слабое эхо — ее слух снабжен столь совершенными датчиками, что позволил ей выйти в разряд самых умелых хищников. Таким же ббразом организациям необходимо научиться переключать свои сенсорные системы с "графического режима", характеризующегося низкой разрешающей способностью, на режим высокого разрешения, режим сбора информации.
Диапазон возможностей чувствительных механизмов следует тщательно продумать с учетом краткосрочных и долгосрочных целей и задач организации. Эти механизмы должны быть способны засекать все, что может повлиять на ваши нынешние и будущие планы. Конечно, они должны быть сфокусированы на основном виде деятельности компании и вместе с тем должны уметь распознавать даже самые слабые сигналы, те, что идут не из сердцевины, а с периферии бизнеса. К примеру, мультиплексное сканирование в таком деле, как производство осветительного оборудования, означает способность распознавать тенденции не только в вышеназванной сфере, но также в индустрии пластмасс и в электронной промышленности.
Организациям нужно собирать и осмысливать самую разнородную информацию — ведь никогда не знаешь, откуда ждать подвоха и в каком обличье явится очередная угроза.
Контроль над неопределенностью: распознавание паттернов в слабых сигналах
Сенсорная система летучих мышей запрограммирована на "Обнаружение слабых сигналов", так как победителем в ночной битве становится тот, кому раньше других удается заметить хищника или добычу. Даже самая изощренная и широкоохватная сен- сорная система может оказаться бесполезной, если твой соперник, имея менее сложную систему, способен заметить добычу раньше тебя. То же самое в бизнесе. Организация получает реальное преимущество над конкурентами лишь в том случае, если ее сенсорная система может засекать сигналы заблаговременно, до того как они станут ясными и однозначными.
Проблема своевременного обнаружения сигнала стоит в бизнесе потому, что слабый сигнал не однозначен, как шепот. Его трудно различить среди других, подчас противоположных ему сигналов, его значение может ускользать от вас. В конце концов, он может и не иметь никакого смысла. Однако сколь бы неопределенным ни был сигнал, его нельзя игнорировать, так как к тому времени, когда все прояснится и станет однозначным, благоприятный момент для действия, скорее всего, будет упущен.
У лягушки "хватательный" рефлекс приводится в действие лишь в том случае, если зажигаются все четыре сигнальные лампочки. Лампочка, сигнализирующая о форме насекомого, — необходимый, но не достаточный стимул. Лягушки с удивительным проворством реагируют на однозначный набор сигналов (четыре лампочки), но остаются равнодушными к любым сомнительным сигналам (от одной до трех лампочек) и в результате упускают легкую добычу.
Если бы организации, регулирующие норму процента, например, Федеральный резервный банк США или Европейский центральный банк, собирали и анализировали информацию способом лягушки, они не смогли бы контролировать инфляцию. Как справедливо заметил бывший заместитель управляющего одного из центральных банков, те, кто советует не менять норму процента прежде чем необходимость ее изменения станет очевидной, не понимают, что в этом и заключается суть работы центрального банка. "Если бы... [банки] меняли ставки только тогда, когда все говорит в пользу таких изменений... [они] меняли бы их слишком поздно... [Они] должны чутко реагировать на неоднозначные, неясные сигналы" (3).
Способность центробанков удерживать вверенную им экономику в зоне эффективного развития, о чем свидетельствует ситуация, когда темпы экономического роста лишь чуть-чуть ниже темпов инфляции, напрямую зависит от умения улавливать и анализировать слабые сигналы, которые всегда предшествуют сильным.
Это умение является ключевым в эпоху, когда рынки подвергаются мощному натиску разрушительных технологий, таких как Интернет и беспроводные телекоммуникационные технологии третьего поколения (ЗС-технологии), поскольку широкое внедрение столь динамичных технологий нередко порождает фазовые переходы и экспоненциальный рост. Боб Меткалф, изобретатель сети Ethernet, дал свое имя закону сетей, заметив, что ценность сети возрастает геометрически вместе с ее размером: в двухузловой сети одно соединение, в трехузловой — три, в четы-рехузловой — шесть и т. д. "Закон Меткалфа" говорит о том, что едва заметная тенденция в любой момент может реализоваться в крупное явление.
Кевин Келли проводит аналогию с водяной лилией, листья которой начинаются с одной-единственной клетки и ежедневно удваиваются в размерах. За неделю до того как они покроют весь пруд, они покрывают лишь 1% его поверхности. Иначе говоря, важно уметь предугадать новшество до того, как оно примет ясные очертания, до того, как перешагнет наш обычный порог внимания. В сетевой экономике это умение имеет критическое значение, так как "поначалу небольшие образования могут стремительно вырасти в доминирующие объединения" (4).
Одной из наименее обсуждаемых, но наиболее важных задач современных деловых лидеров является обеспечение своих организаций сенсорными системами, способными засекать сигналы, предвещающие взрывы экспоненциального роста. В главах 3 и 6 мы расскажем о том, каким образом лидеры могут подготовить свои организации к быстрому реагированию на такие сигналы. Пока же мы хотим подчеркнуть — если вы не можете вовремя услышать их, вы не извлечете из них выгоды.
Отключение "белого шума"
Основная трудность с системами, предназначенными улавливать слабые сигналы, заключается в том, что они могут быть выведены из строя локальными помехами. Для Федерального резервного управления США локальной помехой являются протесты разного рода лоббистов, ратующих за сохранение существующих процентных ставок. Для летучих мышей такой же помехой служат импульсы, которые им надо посылать для получения эха от отдаленных объектов. Летучая мышь решает эту проблему, просто выключая и включая свои уши. Весьма схожим образом справляется с данной проблемой резервное управление — оно пропускает мимо ушей крики лоббистов, внимательно прислушиваясь к слабым сигналам, идущим из нейтральных источников.
В большинстве организаций внутренний шум настолько силен, что не позволяет услышать шепот и шорохи снаружи, которыми заявляют о себе возможности и угрозы. Эта глухота к внешним сигналам выражается в том, что организация фильтрует и осмысляет поступающую к ней информацию исходя из собственных допущений и прочно укоренившихся моделей.
Когда агент ЦРУ известил Государственный департамент США о том, что Советский Союз готовится к размещению своих ракет на Кубе, официальные лица проигнорировали сообщение, так как оно опровергало их убежденность в том, что советский лидер Хрущев не вынашивает враждебных планов в отношении Америки. Или возьмем другой пример. Инженер компании Thiokol Роджер Бойсжоли предупреждал НАСА о том, что тиоколовские уплотнители, используемые в производстве двигателей для "Шаттлов", могут повредиться, если запуск корабля будет производиться в холодную погоду. Его предупреждение осталось без внимания. Позже, выступая перед комиссией, расследующей гибель "Чел-ленджера", Бойсжоли сказал буквально следующее: "У меня сложилось тогда впечатление, что руководству НАСА был очень нужен этот запуск".
Архивы показывают, что аналогичные предостережения поступали в соответствующие инстанции и были проигнорированы ими и перед воздушно-десантным налетом на Арнем в конце Второй мировой войны, и незадолго до крушения парома Herald of Free Enterprise в марте 1987 года, и до печально известного рейса ТЕ 901 в ноябре 1979 года, когда самолет, на борту которого находилось 257 человек, пролетая над Антарктидой, средь бела дня врезался в действующий вулкан Эребус. В каждом случае новое знание, поступавшее в виде предупреждения, противоречило устоявшимся представлениям и потому было отторгнуто — точно так же наша иммунная система отторгает "чужеродные" организмы.
И точно так же прайс-лист может мешать вашей организации "слушать" рынок. Компании разрабатывают хитроум- ные стратегии ценообразования, и прайс-листы обычно рассматриваются ими как важнейший инструмент планирования потока наличности и оценки капиталовложений. Они, конечно, удобны, но насколько они реалистичны в эпоху интернет-аукционов? "Какова прейскурантная цена хранящейся на наших складах продукции?" — спрашивает Скотт Макили, управляющий Sun Microsystems. "Ее нет, есть рынок. Зачем нужен прайс-лист? Его не должно быть, цену должен устанавливать рынок" (5). Sun Microsystems продает свою продукцию посредством интернет-аукционов — отчасти потому, что прайс-лист может устареть прежде, чем будет напечатан, но главным образом потому, что эти аукционы позволяют компании лучше чувствовать рынок.
Знание находится в уме его обладателя. Как заметил Альфред Кожибски, "карта — не территория" (6). Карта — всего лишь информация о территории, но не абсолютно точное изображение территории. Мы приобретаем знание о событии или ситуации путем отбора той информации, которая подтверждает наши исходные предположения. Знание часто имеет "политическую" окраску в том смысле, что учитывает интересы заинтересованных сторон, что снижает его достоверность. В наши дни знание принято относить к разряду самых ценных активов, но с такими активами кому нужны пассивы?
Гигантские компании — небоскребы делового ландшафта — есть результат эволюционного процесса, изолировавшего их от внешнего мира. В конце XIX века, когда они только появились, они приобрели конкурентное преимущество благодаря тому, что могли координировать развитие бизнеса лучше, чем это делал рынок. Они стали хорошими координаторами и управленцами, однако разучились наблюдать и слушать, и их сенсорные системы постепенно атрофировались.
Теперь, когда рынки стали более организованными, эти крупные компании утратили свое координирующее значение и, следовательно, потеряли свое конкурентное преимущество. Им необходимо заново учиться искусству чувствования и снова изобретать сенсорные системы, которые сохранились у мелких фирм, более ориентированных на рынок. Для этого им придется отказаться от притупивших их чувствительность привычек и негласных убеждений.
Создание сенсорного превосходства
Прокаженный лишается пальцев и конечностей не потому, что те поражены проказой. Он теряет их, потому что поражена его центральная нервная система, и он не чувствует боли при повреждении конечностей. В давние времена, когда прокаженные были вынуждены жить в пещерах, люди думали, что пальцы у них уничтожает болезнь. На самом же деле больные лишались пальцев и конечностей во время сна — их просто-напросто сжирали крысы.
Организация, потерявшая контакт со своей "кожей", рискует получить аналогичное увечье. Бытует мнение, что одно из преимуществ крупных компаний над мелкими состоит в том, что первые могут позволить себе иметь больше персонала, непосредственно контактирующего с потребителями и выполняющего функции "кожи". Однако само по себе изобилие внешних сенсоров не обеспечивает успех организации. Компании должны использовать свой персонал в этом качестве — в противном случае те потеряют чувствительность, как теряют ее больные проказой.
Возьмем, к примеру, такую индустрию, как торговля продуктами питания. В прошлом это был беспроигрышный бизнес, но сегодня он сталкивается с целым рядом трудностей, к каковым относятся возросшая информированность и занятость покупателей, жесткая конкуренция, постоянная необходимость увеличения продолжительности рабочих часов, требование более высокого качества за более низкие цены и т. п.
Сидящие в головных офисах менеджеры по розничным продажам подчас не только не используют персонал магазинов в качестве сенсоров, но вообще утрачивают связь с торговыми точками, призванными быть "кожей" компании. Центр с завидной планомерностью разрабатывает серии "специальных предложений" и "товаров месяца", фокусируясь на доступности товаров, затратах на содержание персонала, календарном планировании и тому подобных вещах, и теряет контакт со средой. На самом деле проблемы конкретного магазина не обязательно вызваны недостатками планирования. Дело может быть в слабом руководстве, которое расхолаживает персонал, или в слабой подготовке персонала, или в чем-то другом, никак не связанном с системой планирования. Только если головное руководство будет с большим вниманием относиться к тому, что происходит на мес- тах, а персонал на местах будет более чувствителен к запросам 37 местного потребителя, компания сможет вовремя распознавать "слабые сигналы" и реагировать на них.
Оставшаяся часть главы посвящена рассмотрению инструментов и приемов, которые могут оказаться "полезными лидерам, желающим восстановить контакт с "кожей" организации, стремящимся строить и внедрять сенсорные системы, повышающие способность к предвидению.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Кожный менеджмент
Стратегическое планирование уже не работает как прежде. В последнее десятилетие или около того мы наблюдаем, как все больше замечательных, казалось бы, скрупулезно выверенных стратегий не поспевает за ходом событий и за ненадобностью сдается в архивы. Мы полагаем, что проблема вызвана процессом планирования, и пытаемся улучшить коммуникацию между составителями планов и исполнителями, размышляем над тем, как сократить период планирования. Но проблема не в процессе. В условиях нестабильной внешней среды под сомнением оказывается сама идея стратегического планирования.
Стратегическое планирование выполняет свою функцию, когда темп изменений невысок, но как только он достигает критической отметки, скрупулезность и точность теряют свое прежнее значение. Первостепенную роль начинает играть быстрота реакции, а стратегические планы могут стать помехой. Но чем, если не стратегией, руководствоваться компаниям, вынужденным работать в неустойчивой среде? На этот вопрос мы отвечаем, что они должны руководствоваться кожей, то есть сигналами, слабыми и сильными, которые постоянно поступают к той части персонала, которая обращена лицом к рынку. Действия должны вытекать непосредственно из соприкосновения с рынком, без долгой проработки в центре.
Большинство компаний модернизировали способы описания стратегий. Чтобы выстоять в быстро меняющейся среде, они де-Централизировали процесс принятия решений и как будто наделили правом голоса тех, кто находится ближе всех к покупате- лю. Но, в сущности, эта модернизация сводится к тому, что планы стали утверждаться большим количеством инстанций. Теперь низовой персонал вносит какую-то лепту в принятие решений, но ее нельзя назвать реальным вкладом.
Ясно, что подобная модернизация не решает проблему. Для того чтобы предвидеть события, компания должна наладить такую систему планирования, которая будет не просто учитывать идущие снизу послания, но будет руководствоваться ими. Выиграют на рынке не те компании, которые разработают самые лучшие планы, а те, которые выстроят самую лучшую систему "кожного" планирования.
Что должны делать лидеры для восстановления связи между организацией и ее кожей?
В своей книге "Каждое предприятие должно расти" Рэм Ча-ран и Ноэль Тики описывают опыт компании Wal-Mart, которая планирует свою закупочную деятельность в режиме реального времени, ориентируясь на сигналы, поступающие снизу и извне. Еженедельно, с понедельника по среду, региональные менеджеры посещают магазины компании и магазины конкурентов. Они опрашивают персонал и покупателей, смотрят на цены и ассортимент, следят за изменениями покупательского спроса, мерчан-дайзингом и промоуш-акциями. В среду они возвращаются в Бен-тонвиль, где находится головной офис компании, и докладывают свои наблюдения на собрании топ-менеджеров, ответственных за рекламу, логистику и продажи. И на этом же собрании принимаются решения, касающиеся закупок, продаж, ценообразования и продвижения товаров (7).
Аналогичные "механизмы общественного управления" Ча-ран и Тики усматривают в созданной General Electric Medical Systems системе Quick Market Intelligence, включающей еженедельные встречи региональных менеджеров с владельцами компании для обмена информацией о рынке; в созданном Compaq Форуме инноваций, где руководители компании обсуждают новые идеи с потребителями и деловыми партнерами; в принятой в GE Capital системе стратегического планирования, которая начинается с "мозгового штурма", не предполагающего предварительной подготовки участников; и в действующей в Allied Signal практике разработки новых продуктов, когда каждый проект ежемесячно проверяется и жизнеспособными признаются только те проекты, продолжительность которых не превышает 20 месяцев.
Позже Чаран определил шесть ключевых признаков, отличающих "механизмы общественного управления".

• Информация поступает в организацию в режиме реального времени.
• Процесс базируется на информации, поступающей скорее извне, чем изнутри.
• Процесс побуждает к диалогу.
• Он позволяет получить полную картину рынка во всех его измерениях (цепь поставок, потребители, конкуренты, работники).
• Собранная информация вводится напрямую в процессы принятия решений и трансформируется в конкретные действия.
• Процесс отличается ритмичностью и повторяется через короткие промежутки времени.

Разумеется, такого рода "кожный" менеджмент, производимый в режиме реального времени, при котором меры принимаются сразу после получения сигнала, должен осуществляться в макроконтексте, то есть с учетом более общей и реже собираемой информации. Было бы безумием, например, принимать решения исходя только из внезапного повышения спроса на тот или иной продукт и не учитывая того влияния, какое может оказывать на спрос предстоящее введение нового налога. Информация, полученная с помощью этих механизмов, имеет смысл только в контексте более медленных, глубинных экономических ритмов.
Следующие инструменты и приемы помогут лидерам восстановить контакт с "кожей" организации и построить сенсорные системы, повышающие способность к предвидению.
l.i. Построение процессов кожного менеджмента
Определите, какая информация о рынке может оказать наибольшее влияние на ваш бизнес. Используйте следующий набор вопросов для конструирования процесса.
г. Кто обладает знанием рынка? Кому еще необходимо это знание?
2. Какой способ обмена знаниями будет наилучшим?

• Личные встречи? Электронная почта? Телеконференции?
• Как часто следует обмениваться информацией? 3. Как обеспечить участие всех сторон?
• Механизмы обратной связи?
• Критерии важности?
• Давление окружающих?
• Формальные показатели участия?

4- Какие навыки необходимы участникам, чтобы процесс не вылился в серию монологов, а протекал в форме диалога? Как стимулировать людей к развитию этих навыков?
5. Как гарантировать, что обмен информацией приведет к конкретным действиям?

• Что может препятствовать этому?
• Как устранить эти препятствия?
• Как обеспечить прозрачность процесса и тем самым повысить его эсрфективность?

Это упражнение легко адаптировать для руководителей тех отделов, которые обслуживают скорее внутренних, чем внешних потребителей. Финансовый отдел, отдел материально-технического обслуживания, отдел человеческих ресурсов, отдел обучения и развития, отдел информационных технологий и прочие "тыловые" службы заработают эффективнее, если будут более отзывчивы к запросам внутренних потребителей. Сейчас, когда организации идут по пути аутсорсинга многих служб с сохранением небольшой группы постоянных сотрудников, составляющих костяк компании и являющихся ее лицом, вы не можете рассчитывать на вечную преданность своих внутренних потребителей. Рано или поздно они воспользуются своим правом выбора и найдут другого поставщика услуг,, которые сейчас предоставляете им вы.
1.2. Учимся слышать неожиданное
Человеку всегда проще услышать то, что он ожидал услышать, он легче усваивает информацию, которая подтверждает его исходные убеждения. Как же в таком случае нам избежать катастрофы, равной той, которая произошла с "Челленджером"?
Таблица 1.1. Когда вы слышите нечто неожиданное

Есть фразы, которые следует произносить, и есть фразы, которых надо избегать, когда вам сообщают нечто, что не вписывается в ваше представление о мире, — а с этим вы будете сталкиваться довольно часто на первых порах.
Услышав что-то неожиданное или, как вам кажется, неправдоподобное, попробуйте произнести фразы, приведенные в табл. 1.1.
2. Распознавание паттерна
Вы вместе с другими директорами сидите за столом в инвестиционном банке. Атмосфера в огромной, обшитой деревом комнате наэлектризована до предела. Только что один из ваших ближайших конкурентов перебил предложенную вами цену за другую компанию, и вам сейчас надо решать, пойти дальше или выйти из аукциона. Вы знаете, что президент (он не только ваш босс, но и друг) хочет во что бы то ни стало выиграть аукцион. Вы никогда не видели его столь воодушевленным. Он сейчас само нетерпение. Никогда еще его имя не упоминалось в прессе так часто, как в последние три недели. Его называют провидцем. Вы оба чувствуете, что сейчас, трансформируя индустрию, творите историю.
Ваши инвесторы, проверив цифры, дают вам понять, что вы можете немного поднять цену. Однако вас гложут сомнения. Для вас приемлема прежняя цена, новая же кажется слишком высокой. Но как сказать об этом ему? Ведь он начнет подзадоривать вас, будет доказывать, что это стратегическое приобретение.
Не надо выступать в роли зануды. Ваш друг, президент компании, должен уметь читать и понимать язык вашего тела. Когда вопреки своему мнению вы в конце концов согласитесь на более высокую цену, он должен внимательно наблюдать за вами, чтобы уловить признаки того, что в данную минуту вы поступаете как друг, а не как ответственное лицо, не как финансовый директор компании. Он хорошо знает вас. Он должен расслышать "нет" в произнесенном вами "да", должен увидеть, что вы тревожитесь, как бы его не настигло "проклятье победителя", описанное в теории аукциона.
Кода Чарльз Мэтьюс занял пост управляющего производством Rolls-Royce Motors, он обнаружил, что вознесся на самую вершину иерархии отчетности, которая начиналась в цехах и восходила от лидеров рабочих групп через зональных менеджеров, старших менеджеров к директору по производству. К моменту, когда информация доходила до него, она оказывалась сильно отфильтрованной. Он не мог "чувствовать" производство на расстоянии.
Поэтому Мэтьюс начал ходить по цехам, прихватив с собой личного тренера, который помогал ему отшлифовывать навыки наблюдения и слушания. Мэтьюс учился тому, как располагать к себе людей, учился читать невербальные сигналы и улучшал свое понимание, говоря "Значит, вы считаете...". Люди с хорошо развитыми навыками слушания используют технику "отражения" автоматически, и овладеть ею может каждый — необходима только практика. Главным уроком, усвоенным Мэтьюсом, стало понимание того, что слова любого человека могут содержать нечто полезное или важное. Ему не раз приходилось выслушивать от персонала весьма неприятные вещи. Люди знали, что могут вы- сказать ему все, потому что он, даже если был не согласен с чем-то, всегда выслушивал и отвечал. Он постоянно старался повысить свою осведомленность.
Вот два метода, которые помогут вам повысить осведомленность.
гл. Чтение подтекста г. Посетите какое-нибудь малозначимое для вас совещание.
2. Сядьте так, чтобы хорошо видеть всех участников.
3. Понаблюдайте за мимикой и телодвижениями участников, игнорируя вербальную часть сообщений. Постарайтесь воздержаться от каких-либо интерпретаций, не думайте о том, что "означают" наблюдаемые вами невербальные послания. Какие-то обобщения возможны, но осторожнее с интерпретациями — вы можете ошибиться.
4. Через некоторое время "включите" звук — послушайте, что говорят участники, однако продолжайте концентрироваться на языке тела. Постарайтесь выявить моменты, когда невербальные сигналы подтверждают или, наоборот, опровергают вербальную часть сообщения.
Язык тела подтверждает вербальное сообщение, если:
есть "конгруэнтность" между двумя языками (когда, к примеру, выступающий улыбается, говоря о приятных вещах, или хмурится, рассказывая о проблемах);

• говорящий сидит в симметричной позе — ноги находятся в одинаковой позиции, предплечья, кисти и голова сбалансированы и т. п.;
• темп речи равномерный.

Язык тела противоречит вербальному сообщению, если:

• говорящий выказывает признаки неуверенности в том, о чем говорит;
• поза асимметричная;
• речь сопровождается резкими, несбалансированными жестами и движениями;
• наблюдаемая эмоция опровергает произносимые слова.

5. Заметив противоречие между вербальным и невербальным поведением выступающего, попытайтесь "влезть в его шкуру" и постарайтесь понять, чем вызвано противоречие. Возможно, дело в его/ее личностных особенностях, а может быть, в недостатке уверенности в своих словах.
6. Проверьте свои догадки, когда представится удобный случай или сразу же после собрания. Однако будьте осторожны с формулировками. Если вы скажете "Я тут наблюдал за вами, и мне показалось, что вы не верите в то, о чем говорите", вы можете оскорбить собеседника. Действуйте тактичнее и умнее. Можно начать, например, так: "Я размышлял о [обсуждаемый вопрос], и задался вопросом, хорошо ли мы подумали о... [предполагаемое значение невербального сигнала]".
2.2 Умножение ракурсов
Экономика, рынки товаров и услуг, внутренняя деятельность организации — все это сложные системы, управляемые положительной обратной связью, и поэтому их поведение очень трудно предсказать. Чтобы несколько понизить степень непредсказуемости сложных систем, нужно попытаться посмотреть на них под разными углами зрения. Чем больше этих ракурсов и чем более широк круг искомых вами сигналов, тем больше вы узнаете о поведении сложной системы.
Предлагаемая техника поможет вам повысить восприимчивость и расширит пределы возможностей вашей сенсорной системы.
1. Составьте как можно более широкий список людей, с которыми вам кажется полезным поговорить, включив в него сотрудников как вашего, так и других отделов, людей, стоящих на разных ступеньках служебной иерархии, радикалов и консерваторов, тех, кого вы считаете своими единомышленникам, и тех, кто не разделяет ваших взглядов, своих сослуживцев и посторонних для организации людей, представителей разных этнических групп.
2. Обратитесь к каждому из этого списка. Объясните, почему вы хотите поговорить с ним/нею, и попросите, о 45-минутном интервью.
3- В начале интервью сообщите собеседнику, что хотите выяснить его видение будущего, чтобы обогатить свои представления, а затем задайте следующие вопросы.

• Любопытство.

Если бы вы имели возможность задать один вопрос человеку, который побывал в будущем и знает, что будет через 50 лет, о чем бы вы спросили его?

• Гордость.

Оглядываясь на 10 лет назад, чтобы рассказать о самом крупном успехе организации, о чем вы расскажете и почему?

• Стыд.

Оглядываясь на 10 лет назад, чтобы рассказать о самом крупном провале организации, о чем вы расскажете и почему?

• Память.

О чем организации нужно забыть? О чем ей надо всегда помнить?

• Императивы.

Какие важные стратегические решения должна принять наша организация?

• Препятствия и опасности.

Что помешает нам добиться успеха?
Какие риски и опасности встретятся нам на пути?

• Приоритеты.

Если бы вы могли сделать что-то одно, очень важное для организации, что бы вы сделали и почему?

• Завершение интервью.

О чем еще я должен был бы спросить вас, но не спросил?
4- Опросив всех, с кем вы планировали поговорить, просмотрите собранные данные и, основываясь на сильных и слабых сигналах, постройте разные сценарии. Классифицируйте получившиеся сценарии по принципу "нравится — не нравится".
5- Оцените этот ваш опыт. Стали ли вы в чем-то мудрее, и если да, то в чем? Поняли ли вы, какие сигналы вам нужно отслеживать? Если да, то как вы будете отслеживать их, и насколько регулярно? Какие вопросы интервью оказались полезными, а какие достигли своей цели? Какие аспекты в интервью требуют корректировки, и стоит ли повторить это упражнение еще раз?
3. Обработка сигнала
Тех, кто занимается японским боевым искусством айкидо, учат "читать" язык тела и другие невербальные сигналы — не только для того, чтобы выигрывать бои, но и для того, чтобы избегать их. В отличие от среднестатистического человека, который так поглощен своими мыслями и заботами, что, перемещаясь по городу, мало что замечает вокруг себя, эти люди видят и замечают все. Их чувства настроены на "здесь и сейчас". Они "знают" о человеке, который шагает в 100 метрах впереди. Оказавшись поздним вечером в беспокойном квартале, они замечают всех пьяных у баров, всех бродяг и ощущают "волны", исходящие как от отдельных личностей, так и от групп. Они очень чувствительны к звукам. После многолетних тренировок в шумных, переполненных залах они способны слышать даже самый тихий шорох.
Их учат не только читать, но и посылать невербальные сигналы. Двое изучавших айкидо стояли у ресторана на безлюдной улице, когда к ним вплотную приблизилась группа подростков с явным намерением взять их в кольцо. Оба студента мгновенно собрались. Один определил главаря группы, установил с ним визуальный контакт, а потом улыбнулся, давая понять, что знает об их намерениях. Главарь, помедлив, улыбнулся в ответ и пошел дальше, сопровождаемый своей бандой. Или возьмем другой случай. Мужчина стоял на тротуаре и заметил, как с противоположной стороны улицы прямо на него бежит человек. Мастер айкидо только слегка изменил позу (что называется, "стабилизировал бедра"), но этого оказалось достаточно, чтобы заставить незнакомца ретироваться.
Мастера айкидо используют глаза и уши для того, чтобы читать, что происходит в голове противника. Они знают, что, разгадывая предшествующее действию намерение, они получают небольшое преимущество, — и это все, что им нужно. Лидер, умеющий понимать язык невербальных посланий и таким образом разгадывающий намерения и чувства окружающих, имеет аналогичное преимущество.
Громкие сигналы обычно заглушают слабые, но мастера айкидо знают, что громкость не есть показатель важности. Если вы сконцентрируетесь на каком-нибудь слабом сигнале, то вы, возможно, обнаружите, что интенсивность сигнала все время растет и рано или поздно достигает такой величины, когда становится оглушающей.
3.1. Упражнение "Графический эквалайзер"
Лидера можно уподобить оператору виртуального устройства, своего рода "графического эквалайзера", подобного тому, который используется в следственной практике для анализа фонового шума. Чтобы извлечь максимум смысла из получаемой информации, лидер должен уметь усиливать слабые сигналы и подавлять сильные. Следующее упражнение можно выполнять в одиночку, но лучше все же работать с небольшой группой.
1. Соберите шесть человек, желающих поэкспериментировать с идеями.
2. Выберите интересную для всех участников тему, по которой вы получаете сильные, слабые и средние сигналы. Приготовьте три листа бумаги — по одному для каждого типа сигналов. С правой стороны каждого листа начертите две колонки.
3- На левой стороне каждого листа запишите, какие сигналы получает ваша организация извне и изнутри. Составив перечень наиболее очевидных сильных сигналов, проведите обсуждение с целью выявления слабых и средних сигналов. Может статься, что самые интересные слабые сигналы обнаружатся только в ходе дискуссии. До этой встречи не пожалейте времени на то, чтобы составить предварительный перечень слабых сигналов посредством упражнения "Умножение ракурсов".
4- Просмотрите получившиеся перечни. Убедитесь, что они охватывают все сигналы. Не бойтесь включить в список предложения, которые кажутся повторяющимися, особенно если важные для участников дискуссии нюансы выражены разными словами. Убедитесь в том, что услышаны и учтены все голоса, не только самые громкие.
5. Оцените интенсивность каждого сигнала, используя следующие градации: го-j баллов для сильных сигналов, 6-3 балла для средних и о-2 балла для слабых. Обсудите различия в вашем восприятии сигналов и согласуйте ваши оценки. Проставьте согласованные оценки в первой колонке.
6. Выберите из каждого списка три сигнала, громкость которых вы считаете нужным изменить для восстановления баланса входных данных. Возможно, вам захочется ослабить некоторые сильные сигналы, усилить слабые и отрегулировать громкость средних сигналов. Согласуйте ваши мнения и запишите окончательные решения во второй колонке.
Остерегайтесь произвольных решений. Дискуссия и достижение консенсуса являются важной частью упражнения, так как "подписывают" членов группы на участие в мероприятиях по внедрению изменений.
j. Обсудите и решите, что необходимо предпринять для изменения интенсивности выбранных вами девяти сигналов.
Как ослабить сильные сигналы.

• Перестаньте приглашать отправителя сигнала на ваши собрания.
• Попросите кого-нибудь из группы приводить контрпримеры всякий раз, когда сигнал кажется чересчур интенсивным.
• Создавайте шумовые помехи сигналу, например, с помощью юмора.
• Если сигнал исходит из внешнего источника, например из публикации в прессе, найдите другой внешний канал, передающий противоположный сигнал.
• Если сигнал представлен в виде единодушного мнения экспертов и участников бизнеса, то для снижения его относительной интенсивности нужно увеличить интенсивность средних и слабых сигналов.

Как усилить слабые сигналы.

• Если отправители сигналов посещают ваши собрания, сделайте их голоса более весомыми. Для этого:

— предоставьте им больше времени для выступлений;
— запретите остальным перебивать их;
— попросите их развернуто излагать свою точку зрения. Здесь поможет техника "рефлексивного слушания". Как можно чаще суммируйте их высказывания, обращайтесь к ним с такими словами: "Было бы неплохо, если бы вы рассказали нам поподробнее о..." или "Помогите мне вникнуть в это...", после чего задавайте открытые вопросы (те, что начинаются со слова "как", "что" или "почему", в отличие от закрытых вопросов, на которые можно ответить "да" или "нет");
— побуждайте их, наедине и на людях, говорить больше и чаще.

• Чтобы усилить сигнал, который исходит из внешнего источника, например из публикации, сообщающей о некой социальной тенденции, необходимо:

— найти другие источники;
— распространить сообщение по всей организации;
— найти способы, которые позволят ключевым менеджерам чаще подвергаться воздействию сигнала;
— провести исследование, собрать больше информации о сигнале.
8. Договоритесь о следующей встрече для обсуждения предпринятых шагов.
9- Потратьте несколько минут на обсуждение того, чему вы научились, что было интересным и полезным и что можно улучшить в следующий раз.
3.2 Диалоговые круги

О том, что собрания и совещания должны быть ареной для диалога, а не серией монологов, написано немало (8), однако лидеры организаций, как нам кажется, пока не придают должного значения этой проблеме. Слишком часто на деловых встречах возможность плодотворного обмена информацией разменивается на силовую борьбу и политические маневры. Как замечает Билл Айзакс из Массачусетского технологического института, "на собраниях мы существуем в двух режимах — мы либо говорим, либо ждем, когда закончат говорить другие". Мы так сконцентрированы на себе и своем участии, что забываем слушать других. В идеале собрания и совещания должны являть собой крещендо растущего понимания, когда каждый новый вклад строится на предыдущем. В действительности же большинство собраний представляют собой стаккато монологов, в лучшем случае отдаленно связанных друг с другом. Вспомните, не приходилось ли вам слышать, как человек говорит буквально то же, что вы уже сказали пять минут назад?
Это вполне объяснимо, ведь человек приходит на собрание с собственной повесткой дня, например, для того чтобы попросить о кредите, или оправдаться в чем-то, или произвести впечатление на коллег и начальство. Именно в силу того, что процесс обмена информацией наталкивается на эти естественные ограничители, будет неплохо, если лидер установит определенные правила поведения для себя и своих подчиненных. Айзакс разработал процедуру, получившую название "Диалоговый круг". Применение данной процедуры особенно полезно в случаях, когда причины проблемы неясны и, чтобы выяснить их, надо задавать верные вопросы.

• Соберите j-io человек, имеющих непосредственное отношение к проблеме.
• Сядьте в круг.
• Назначьте одного из участников вести протокол собрания.
• Скажите остальным, что они должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая.
• Попросите кого-нибудь из участников сформулировать вопрос, на который смогла бы ответить данная группа.
• Следующий участник должен сказать, что означает для него этот вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым.
• Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы!

Суть в том, чтобы "держать паузу" — не позволять участникам искать скорых ответов. Процедура предназначена для многогранного описания проблемы и исследования ее сущности. Беспощадно разоблачайте тех, кто заранее планирует свои вопросы вместо того, чтобы слушать коллег и реагировать на их высказывания. (Таких людей нетрудно выявить. Они обычно пытаются давать ответы на вопросы или задают вопросы, никак не связанные с тем, о чем говорили предыдущие участники.)

• Проведите два-три подобных раунда.
• Попросите того, кто вел протокол, зачитать поднятые вопросы.
• Поразмышляйте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.

Другие способы обнаружения слабых сигналов вы найдете на сайте .
Заключение
Существует множество способов развить свою способность к обнаружению слабых сигналов. Дело в том, что, в отлитие от лягушек и летучих мышей, сенсорные системы которых сложились естественным образом в ходе эволюции, мы вынуждены специально разрабатывать и строить их. Разумеется, у нас имеются органы чувств, и мы можем научиться использовать их эффективнее, чтобы понимать язык тела и другие невербальные сигналы, но для того чтобы предвидеть события, а не просто реагировать на них, лидерам недостаточно обладать только органами чувств.
Астрономы, занятые поиском внеземных цивилизаций, не могут полагаться только на свои уши. Они используют специальные "слуховые аппараты", а именно радиоинтерферометры, представляющие собой радиотелескопы с несколькими антеннами, разнесенными на значительное расстояние и присоединенными к одному приемнику. В чем-то подобном нуждаются бизнес-лидеры. Им необходимо разработать своего рода когнитивный протез, состоящий из сети агентов, способных улавливать даже самые слабые сигналы, идущие из разных источников, и анализаторов, извлекающих смысл из этих сигналов.
В главе 2 мы рассмотрим характеристики, на которые должны быть настроены эти системы, чтобы обеспечить организации преимущество над конкурентами.
Литература
1. Lettvin, J. Y„ Maturana , Н. R., McCulloch, W. С, Pitts, W. H. (1965). What the frog's eye tells he frog's brain, Embodiments of Mind. The MIT Press.
2. Dawkins, R. (1986). The Blind Watchmaker. Longman.
3. Pennant-Rea, R. (2001). Ambiguity and interest rates. The Financial Times, 25 January.
4. Kelly, K. (1998). New Rules for the New Economy Viking Penguin.
5. McNealy (2001). Welcome to the bazaar. Harvard Business Review, March.
6. Korzybski, A. (1980). Science and Sanity. The International Non-Aristotelian Library, Lakeville, CN.
7. Charan, R., Tichy, N. (1998). Every Business is a Growth Business. Times Book.
8. Deering, A., Murphy, A. (1998). See The Difference Engine. Gower.
Глава 2
Живость ума как ключевой фактор успеха
Воображение важнее знания.
Альберт Эйнштейн
Восемнадцатого ноября 1995 года в Нью-Йорке, в Линкольн-центре, выступал скрипач Ицхак Перлман. В детстве он перенес полиомиелит и сейчас ходит на костылях. Публика терпеливо ждала, пока маэстро медленно продвигался по сцене к своему стулу. Вот он садится, кладет костыли на пол, освобождает ноги от скоб, устраивается на стуле в своей характерной позе — одна нога подогнута, другая выдвинута далеко вперед, — потом наклоняется, чтобы взять скрипку, зажимает ее подбородком и, наконец, кивает дирижеру, показывая, что готов играть.
Ритуал, хорошо знакомый поклонникам Перлмана: хромой гений демонстрирует несерьезное отношение к своему увечью перед тем, как зазвучит его великая музыка. Однако в тот раз все было иначе.
"Едва отзвучали первые такты, — пишет музыкальный критик из Houston Chronicle, — как у скрипки лопнула струна. Был отчетливо слышен щелчок, словно кто-то выстрелил в зале. Никто не сомневался в том, что означает этот звук. И никто не сомневался в том, что должно последовать дальше". Было очевидно —
Перлман сейчас положит скрипку, наденет скобы, возьмет свои костыли, с трудом поднимется со стула и медленно удалится за кулисы, чтобы взять там другую скрипку или заменить лопнувшую струну.
Он не сделал этого. Он только на секунду закрыл глаза, а потом дал знак дирижеру начинать сначала. Слушатели затаили дыхание.
Всем известно, что невозможно исполнить симфоническое произведение на трех струнах. Я знаю это и вы знаете, но Ицхак Перлман не захотел этого знать. Он играл так страстно, мощно и виртуозно... Было видно, как он корректирует, меняет, а то и заново пишет пьесу в уме... В какой-то момент казалось, что он расстраивает струны, чтобы извлечь из них звуки, которых прежде они никогда не издавали.
Когда он закончил, в зале несколько мгновений царила благоговейная тишина, а затем все как один встали.
Мы вскочили со своих мест, мы рукоплескали и кричали "браво", желая показать ему, как высоко мы ценим то, что он сделал сейчас. Он улыбнулся, вытер пот со лба, поднял руку, чтобы утихомирить нас, и произнес — не хвастливо, а наоборот, тихо, задумчиво и даже благочестиво: "Знаете, иногда перед музыкантом встает задача выяснить для самого себя, сколько музыки он может извлечь из того, что у него осталось" (i).
Вариации на тему живости
Слово "живость" не приходит на ум, когда видишь, как передвигается Ицхак Перлман, но тем, кто слушал его в тот вечер в Линкольн-центре, эта характеристика покажется наиболее подходящей. И дело не столько в подвижности его пальцев, сколько в живости его ума. Он делал свою работу и в тот раз был вынужден работать с покалеченным инструментом. Вероятно, опыт ежедневного преодоления своего увечья побудил его пойти нетрадиционным путем — вместо того чтобы заменить непригодную скрипку, он заставил три струны делать работу четырех.
Струны рвутся, обстоятельства меняются, но жизнь продолжается. Интеллектуальная живость — качество, необходимое и в мире бизнеса. Деловым лидерам нужно развивать в себе три жизненно важных качества, из которых складывается интеллектуальная живость: беспредельный исследовательский интерес, умение устанавливать границы, внутри которых креативность приводит к успеху, и умение обходить препятствия, гибкость в достижении целей.
Лидеры, обладающие интеллектуальной живостью, не держат ее "в запасе" для непредвиденных случаев. Они используют это качество постоянно, чтобы, ориентируясь на "слабые сигналы", своевременно реагировать на угрозы и благоприятные возможности. Они непрерывно ищут новые пути использования собственных способностей и возможностей своей организации. Так, Стивен Спилберг, заново открыв жанр триллера фильмом "Дуэль", не пошел по проторенному пути, а использовал свой талант сценариста и режиссера для создания и переосмысления других жанров, открыв новые страницы в кинематографе такими блокбастерами, как "Челюсти", "Индиана Джонс", "Список Шиндлера" и "Спасение рядового Райана".
Живость ума — это не беспорядочная, хаотическая креативность. Гибкость Спилберга ограничена рамками киноиндустрии. Эффективная гибкость предполагает разнообразие реакций, пропорциональное разнообразию среды. Перлман исполнял ту же пьесу для той же аудитории, но исполнял ее иначе, пытаясь компенсировать почти катастрофическое изменение, произошедшее с его инструментом.
Гибкие лидеры не отказываются от своих устремлений только потому, что избранный способ достижения цели по какой-то причине недоступен. Они лавируют, выжидают и наступают, они ищут обходные пути, чтобы достичь поставленной цели. Если они не находят таковых, они корректируют или меняют цели, чтобы сделать их более достижимыми.
Мы живем в естественной среде, но также и в мире, который мы придумали сами, и который затем стал реальностью. Понятия, грамматика, идеи, бумага, чернила, печатная машина, из которых и посредством которых создана эта книга, музыка Перл-мана, фильмы Спилберга и парки Диснея, новые биотехнологии — когда-то все это было мечтами, но человеческая энергия воплотила мечты в действительность. Мир, который мы придумываем и творим, все время меняется — ежедневно и ежесекундно какая-нибудь фантазия становится реальностью.
Этот непрекращающийся процесс реализации человеческих мечтаний проявляет себя не только стремительным развитием технологий или бесконечным потоком новых товаров и услуг, но также изменением вкусов, взглядов и поведения — ведь люди все время придумывают и примеряют на себя новые стили жизни. В мире, который окружает нас, нет и не будет равновесия. Он постоянно меняется, и те, кто зарабатывают деньги на удовлетворении запросов его обитателей, должны чутко реагировать на все изменения. Чтобы процветать, надо поспевать за переменами.
Вам, наверное, приходилось слышать поговорку "Будешь делать то, что делал всегда, — получишь то, что имел всегда". Она неверна. Правильнее сказать: будешь делать то, что делал всегда, — кто-нибудь съест твой обед.
Вперед, за рамки привычного
По мнению Грегори Бейтсона, мудрость заключается в осознании того факта, что все мы являемся частью системы (2). Любая система поддерживает баланс посредством очень сложных интерактивных витков обратной связи, и поэтому поведение системы нельзя предсказать с помощью линейного (а + Ъ = с) анализа. Единственно возможный способ, позволяющий повысить долю определенности в предсказании поведения системы — это взгляд на систему с разных сторон. В главе 1 мы описали, каким образом можно внести разнообразие в сигналы, используемые при управлении бизнесом. Следующий шаг состоит в том, чтобы научиться правильно обращаться с этими сигналами. Правильное обращение означает, что вы умеете принимать новую информацию, что вы не отрицаете достоверность данных, противоречащих вашим представлениям, а стремитесь извлечь из них максимальную пользу, и ищете возможность применить свои умения на других рынках — или, говоря иначе, стремитесь выйти за рамки привычного.
Коммерческий выигрыш для организации, способной к подобным исследованиям, очевиден. Возьмем, к примеру, создание фотокопировального устройства. Честер Карлсон, изобретатель первого копировального аппарата с сухим проявлением, провел обширное исследование оптических систем, включая те, которые существовали в Древней Греции, переступив, таким образом, границы времени и пространства. Спустя десятилетия фирма Canon, к тому времени уже завоевавшая прочные позиции на рынке фо- тографии, сумела разглядеть перспективы в только зарождавшейся индустрии копировальной техники и перехватила изобретения у их создателей.
Итак, что надо сделать, чтобы развить у себя и своей организации способность к экспериментированию? Есть два ключевых момента: обеспечение необходимого разнообразия и генерирование разнообразных интерпретаций входящих сигналов.
Разнообразие как соль жизни
Сформулированный Эшби закон необходимого разнообразия (3) гласит, что "разнообразие усваивается только разнообразием" и что система регулирования должна уметь генерировать столько состояний, сколько требуется вариативностью регулируемой системы. Проще говоря, закон означает, что организация преуспеет только в том случае, если будет способна создавать столько же внутреннего разнообразия, сколько существует в окружающей среде. Иными словами, ресурсы организации должны быть как минимум столь же разнообразны, сколь разнообразны изменчивые рынки, на которых она работает.
История дает нам немало примеров, свидетельствующих о важности разнообразия. Некоторые ученые считают, что 50 000 лет тому назад кроманьонец победил неандертальца — первого представителя Homo sapiens — не потому, что был умнее, а потому, что обладал более богатым воображением. Неандертальцы появились в ледниковый период. Их мозг был немного больше, чем наш или мозг кроманьонца, но размещался в черепной коробке чуть ниже. Похоже, более высокое расположение мозга кроманьонца обеспечило развитие более обширного неба, что сделало возможным более четкое произнесение звуков и привело к развитию языка.
Язык воспламенил воображение кроманьонца. Одежда, жилища и орудия труда кроманьонцев были лучше тех, которые изготавливали неандертальцы; кроманьонцы научились лучше планировать, организовывать и кооперироваться. На местах стоянки неандертальцев археологи обнаруживают одни и те же предметы — одинаковые ручные орудия из камня и одинаковые деревянные копья, не отмеченные печатью художественности. Находки эпохи кроманьонца отличаются не только большей изощренностью, но и большим разнообразием — наряду с каменными при- сутствуют и костяные орудия, имеются сложные предметы, такие как лук со стрелами, веревочные сети, украшения, а также чудесные образцы наскальной живописи.
Большее поведенческое разнообразие позволило кроманьонцу лучше приспособиться к среде и в конечном итоге вытеснить своего не менее умного, но не одаренного богатым воображением конкурента-неандертальца.
Способность изменять свое поведение, умение мечтать о разных вещах, придумывать разные приспособления, представлять разные процессы, предвидеть разные возможности одинаково важны в социальной и эволюционной системах. В XIX веке картофель выращивался как один из основных продуктов питания во всей Европе, но только в Ирландии неурожай картофеля, случившийся в 1845-1846 годах, вызвал катастрофический эффект, поскольку ирландские фермеры кроме картофеля не выращивали практически ничего. Картофель стал главной и единственной сельскохозяйственной культурой в Ирландии, так как прекрасно рос в ирландской почве и давал больше урожая с акра, чем пшеница. Ирландцы полностью зависели от картофеля. После двух неурожайных лет миллионы ирландцев умерли от голода, пали жертвами дизентерии, холеры, цинги или тифа или бежали из страны. В период между 1851 и 1946 годами три с половиной миллиона ирландцев эмигрировали в Америку.
В других странах Европы неурожай картофеля не вызвал столь губительных последствий, потому что наряду с картофелем там выращивалась пшеница. Ирландской пищевой цепи недоставало разнообразия, и ирландцев ждала неминуемая катастрофа с тех пор, как они сделали картофель своей "монокультурой".
Задача не в том, чтобы противодействовать изменениям системы или пытаться установить над ней контроль. Задача в том, чтобы стараться объять многообразие, вместо того чтобы бежать от него, расти и развиваться вместе с системой, не пытаясь вернуть ей исходную простоту.
В конце 1970-х — начале 1980-х годов команда изобретателей из Исследовательского центра Пало-Альто (сокращенно PARC) при корпорации Xerox объединила в рамках одной разработки "мышь", изобретенную учеными из Стэндфордского исследовательского института, и "графический интерфейс пользователя" (сокращенно GUT). Две технологии, послужившие впоследствии ключом к рынку массового производства персональных компью- теров, не принесли большой пользы фирме Xerox, чей выход на рынок ПК с компьютером Star в 1981 году был запоздалым, плохо просчитанным и недолгосрочным.
Xerox не смогла правильно использовать живость ума, отличавшую собравшихся в стенах PARC молодых, талантливых вольнодумцев. Оценив скорые плоды их своеобразия, корпорация, тем не менее, попыталась втиснуть изобретателей в жесткие рамки корпоративной жизни. Xerox недоставало гибкости, она не смогла вместить в себя вольнодумие PARC и в результате потеряла рынок. Совсем другой подход применил Стив Джоб, переманивая разработчиков из PARC в Apple обещанием: "Вам не надо меняться, мы сделаем компанию под вас".
Apple, вероятно, допустила противоположную ошибку, когда "закрыла" архитектуру операционной системы своих компьютеров, для того чтобы сохранить лидерство в разработке графического интерфейса пользователя, завоеванное благодаря молодой команде из PARC Через год после выпуска компьютера "Макинтош" Microsoft, словно в насмешку над избранной Apple рискованной стратегией снижения вариативности, выпустила операционную систему Windows, вскоре ставшую неоспоримым эталоном в компьютерной индустрии.
Однако это еще не конец истории. Последующие попытки Microsoft снизить вариативность операционных систем путем поощрения производителей ПК к соответствию со стандартом Windows недавно были поставлены под угрозу появлением Linux — общедоступной, "открытой" операционной системы, программные средства для которой разрабатываются любителями и размещаются в бесплатной сети. Microsoft весьма обеспокоена существованием i Linux и движением в поддержку открытого программного кода. В ноябре 1998 года в прессу просочилась информация о внутреннем i документе Microsoft, предупреждавшем о том, что открытые системы способны собрать вокруг себя креативные ресурсы, намного превосходящие те, которыми располагают коммерческие производители программного обеспечения (4).
Словом, предостережение, которое содержится в законе необходимого разнообразия, звучит так: "Не кладите все яйца в ! одну корзину". Для организации это послание означает, что она должна, сохраняя стратегические цели, генерировать разнообразие в своей структуре, продуктах, процессах, целевой аудитории и, что самое важное, в своих людях.
Сегодня внутри организаций существует поразительное единообразие. Почти все 170 делегатов последнего Форума деловых лидеров Европы были мужчины и практически не отличались друг от друга по возрасту, этнической принадлежности, образованию и политическим взглядам. В своем недавнем исследовании одного из главных европейских производителей автомобилей Э. Т. Керни обнаружил, что в среднем опыт менеджеров данной компании в отрасли равен 20 годам, 19 из которых отданы нынешнему работодателю.
При такой гомогенности трудно представить, откуда бизнесу черпать вариативность, необходимую для продвижения новых идей.
Множественные интерпретации: многослойное мышление
Важно, что мы делаем с входящими сигналами. Истолкование обстоятельств, или составленная нами "карта", определяет, насколько своевременно мы отреагируем на них. Как отмечалось в главе 1, "карта — не территория" (5); иными словами, интерпретация реальности не может вместить в себя всю реальность. Чем больше вы составите карт для описания конкретной ситуации, тем большую свободу выбора получите. Одна карта или модель — это фундаментализм, две карты порождают дилемму, три и больше дают свободу выбора.
Английские мотоциклы доминировали на мировом рынке до начала 1960-х годов, когда стал расти спрос на малокубатурные мотоциклы и на международный рынок вышли японские производители во главе с "Хондой". Ведущие британские фирмы — Triumph, BSA, Norton и Royal Enfield — вместо того чтобы использовать потенциал для роста и расширить свой ассортимент, сконцентрировались на производстве еще более мощных "супер-байков", оставив сегмент малокубатуры японцам. Карта, составленная британскими производителями, не учитывала того, что доминирование в сегменте малокубатурных мотоциклов может иметь решающее значение. Это была роковая ошибка. Британской индустрии мотоциклов пришел конец, когда вслед за захватом нижней границы рынка японские производители, используя положительный эффект масштаба и хорошо налаженную систему сбыта, атаковали верхний сегмент. После нескольких псевдоподъемов британская индустрия имитировала выздоровление, во- зобновив выпуск "Триумфов", однако на рынке по-прежнему господствуют японцы.
Для составления нескольких разных карт, отображающих разные варианты развития ситуации, полезно применить прием, называемый "чанкингом". Чанкинг смещает фокус мышления. "Укрупнение" — это движение от частного к общему, какое мы совершаем, например, когда классифицируем автомобили, поезда, яхты и самолеты как "транспортные средства". "Нисходящее порционирование" переводит фокус внимания с общего на частное, с "автомобиля" на шины, двигатель, тормоза или коробку передач. Можно также использовать процесс "приведения аналогий", подыскивая аналогии на том же уровне; так, например, "вождение автомобиля" аналогично "верховой езде", "езде на велосипеде" и "хождению на яхте".
Множество принимаемых в бизнесе решений может быть описано в терминах чанкинга. Стратегия вытекает из видения, производственный процесс — из стратегии. Решение о диверсификации являет собой пример приведения аналогий. Разные ситуации требуют разных уровней абстрагирования. Высокоабстрактное мышление необходимо при формулировании стратегии, но если вам нужно проверить, насколько осуществима стратегическая идея, вы должны спуститься на нижележащие уровни.
Укрупнение и разукрупнение также открывает новые возможности для латерального порционирования. Так, например, примененное Canon разукрупнение "камеры" на оптику, электронику и электродвигатель открыло ей дорогу к "фотокопировальному устройству". В сущности, Canon просто разобрала камеру на составные части, а затем собрала из них нечто другое; иначе говоря, она сумела увидеть в камере метафору более общего класса продуктов, в который входит и фотокопировальный аппарат.
Когда в конце 1950-х годов с изобретением транзистора начался подъем электронной индустрии, производители микросхем столкнулись с трудностью: оказалось, что не так-то просто найти людей, способных вмонтировать крошечные детали в печатные платы. Проблема казалась неразрешимой, ведь подобные устройства никогда прежде не производились. Однако разукрупление, позволившее определить, что для сборки схем нужны "подвижные пальцы, острое зрение и аккуратность", открыло дорогу для поиска аналогий и вывело производителей микросхем на бесчисленную армию швей — "невидимых мастериц" прачечных и химчисток.
Разукрупнение помогает смягчить то, что Коллинз и Пор-рак называют синдромом ВОДЦ — "великой, опасной, дерзкой цели" (6) — и позволяет справиться с проблемами, которые кажутся непреодолимыми. Укрупнение помогает преобразовать негативные понятия и оценки, такие как "проблема" или "провал", в более позитивные (и нередко более верные) определения, такие как "вызов" и "обратная связь". Приведение аналогий — то, что антрополог Грегори Бейтсон называл "абдуктивным" мышлением (7) (в отличие от индуктивного и дедуктивного), — может иметь своим результатом аналогии и метафоры, содержащие изящные решения, казалось бы, неразрешимых проблем, и может открыть возможности, о которых прежде и не мечталось.
В чанкинге нет ничего нового. Он ненамного моложе человеческой мысли, и наш язык изобилует ссылками на него. "Не пропусти леса за деревьями", "ешь слона по кусочку", "от общего к частному, от частного к общему" или, как говорят индейцы, "смотреть глазами мыши и орла". Мы пользуемся этим методом постоянно, сами не ведая того, однако осознание процесса и умение произвольно перемещаться с одного уровня на другой есть важные составляющие интеллектуальной подвижности, необходимой для выхода за пределы привычного.
Границы подвижности, или Знание своей роли
Парадокс, заключенный в требовании интеллектуальной подвижности, состоит в том, что выход за границы привычного должен быть ограничен рамками главной цели или задачи.
Разнообразие есть благо и проклятье одновременно. Благо — потому что без разнообразия жизнь пресна и бизнес скучен. Проклятье — потому что при слишком большом разнообразии все разваливается и рассыпается и становится не на что опереться. Все дело в дозе, и правильная доза разнообразия достаточна, но не более чем достаточна для эффективного приспособления к среде.
Эта мысль предельно ясно выражена Кевином Келли. Он пишет: "Интернет — это фабрика возможностей... [которые] по- топят неподготовленных... к подрывающему изобилию конкурирующих альтернатив" (8).
Лидеры должны иметь достаточно опций, чтобы приспособиться к многообразию рынка, однако количество возможностей не должно быть безграничным. Недостаток приспособляемости ведет к ригидности, стагнации и смерти, но чрезмерная адаптивность может порождать нерешительность и неспособность держаться выбранной стратегии или плана действий.
Организация есть то, что она есть, и дело руководителя помочь своей организации познать себя. Во время революции в микроэлектронике PARC демонстрировал, что Xerox есть нечто большее, чем просто производитель фотокопировальных аппаратов. Он вел себя так, будто все фонды компании — и технологические, и производственные, и маркетинговые — позволяют Xerox делать что угодно и быть кем угодно; так, словно весь этот дивный новый мир микроэлектроники уже лежит у ее ног.
Чтобы производить созидательный эффект, интеллектуальная живость должна быть ограничена рамками некой темы. Иц-хак Перлман — это скрипка, Спилберг — кино; Уолт Дисней, хотя и вышел за рамки кино, тоже оставался в пределах определенной темы — он развлекал детей с помощью мультипликации, кинофильмов и тематических парков.
В первой половине XX века широкой известностью в Англии пользовались чайные дома фирмы Lyons. Их популярность была обеспечена брэндингом и систематизацией процесса чаепития, что во многом напоминает путь, по которому следуют владельцы сегодняшних сетей кофеен. Успех, приведший к росту товарооборота, породил необходимость совершенствования системы подачи заказов и доставки товаров. В начале 1950-х годов чайной фабрике "Кэдби Холл" для обеспечения всей цепочки поставок требовалась целая армия клерков.
Как пишет журналист ВВС Марк Виттакер, "компания, убежденная в том, что ей по силам абсолютно все, решила создать вычислительную машину для решения своих коммерческих задач, и весьма преуспела в этом начинании". Lyons назвала свой компьютер "Лео", и эта машина исполняла первую в мире бизнес-программу. "Лео" настолько хорошо справлялся с задачей, что Lyons получала заказы от других компаний и даже от бри- танского правительства. Так, например, она составила новые таблицы налогов для министерства финансов и вычислила расстояния между 5000 станций британской железнодорожной сети.
Активно продвигая свою разработку на рынке, Lyons продала 80 компьютеров. Однако вскоре стало ясно, что первые покупатели на рынке компьютеров предпочитают покупать данный товар у компании, носящей имя International Business Machines, чем у чайного дома Lyons. Затея с "Лео" умерла в 1960-х годах, капитулировав перед мнением, что "общепитовская компания не может производить компьютеры" (9).
Деловой лидер должен обладать ясным видением того, на что способна его организация и чем ей позволяет стать ее "сущность" (описываемая в терминах "ключевых компетенций", потребителей или метабрэнда).
Но это незаурядное видение. После выхода мультипликационного фильма "Фантазия", ставшего классикой анимационного жанра, один журналист спросил Диснея, каким ему видится будущее. Дисней ответил в свойственной ему манере — кратко, но емко. "Большим и пестрым", — сказал он (10). Ясное видение не только сдерживает, но и раскрепощает, и чем шире видение, тем сильнее его высвобождающий потенциал. Фридрих Ницше сказал: "Для изложения сути надо найти две формулировки, чтобы у нее были обе ноги. Истина может стоять и на одной ноге, но с двумя она может шагать и свободно распространяться" (11).
Сущность Canon в конце 1970-х годов можно было бы описать словами "Мы делаем отличные камеры", и эта формулировка подтолкнула бы компанию к производству аналогичных продуктов, таких как кино- и диапроекторы, а позже к производству видеокамер. Но Canon нашла еще один способ для выражения своей сущности, заявив: "Мы знаем все об оптике, электронике и электромоторах". И та и другая формулировки были правильными, но вторая позволила компании "распространяться" и вывела ее на рынок фотокопировальной техники.
Чтобы разрешить парадокс, заключенный в концепции ограниченной гибкости, полезно повторять как заклинание девиз "неизменность целей, разнообразие средств". Крепко держитесь поставленной цели, но будьте готовы идти к ней разными путями. Один профессор, преподающий стратегическое планирование в бизнес-школе, считает, что при построении стратегии важны две вещи — наличие общей картины успеха и гибкость в выборе средств достижения успеха. Вместе с клиентом он определяет пять наиболее благоприятных для компании ситуаций и разрабатывает проекты для достижения этих целей. Затем они определяют пять наихудших ситуаций и разрабатывают программу действий по их предотвращению. Не связанная необходимостью следовать точно заданным маршрутом, компания может сконцентрироваться на том, в чем она сильна, и искать пути использования своих сильных сторон для достижения главной цели.
Гибкость перед лицом препятствий: неудача как обратная связь
Ученые и изобретатели всегда относились к неудачам как к обратной связи. Для них неудача служит залогом последующего успеха, так как она отсекает тупиковые варианты, открывает новые пути и подогревает любопытство. Айзек Азимов как-то сказал: "В науке самой волнующей фразой, той, что предвещает новые открытия, является не "Эврика!", а задумчивое "Хм, забавно..."" (12). Без любопытства нет живости ума, а любопытство подпитывают неудачи — но лишь при условии, что неудача воспринимается как возможность дальнейшего познания и поиска новых путей, а не как сигнал к капитуляции или, еще хуже, поиску виноватых.
Когда в 1878 году Томас Эдисон в возрасте 31 года объявил о намерении усовершенствовать лампу накаливания, изобретенную в 1860 году английским физиком сэром Джозефом Сваном, в Лондоне и Нью-Йорке резко упали акции газовых компаний. Эдисон к тому времени уже усовершенствовал телефон, изобрел фонограф и тикер — биржевой аппарат, передающий котировки ценных бумаг. На фондовых биржах резонно рассудили, что раз уж в дело вмешался "чародей из Менло-Парк", дни газовой лампы сочтены.
Эдисон тоже не сомневался в успехе начинания, ибо свято верил в свой метод проб и ошибок, однако эта победа досталась ему нелегко. Задача была ясна: надо найти проволоку, которую можно накалить добела электрическим током в вакуумной стеклянной камере. Загвоздка заключалась в том, что трудно было подобрать металл, способный выдерживать интенсивное накаливание в течение долгого времени. Эдисон потратил год жизни и
50 000 долларов только на то, чтобы доказать, что платиновая проволока не подходит для этих целей.
Проведя тысячи экспериментов, Эдисон пришел к тому же выводу, к какому пришел двадцатью годами ранее Сван. Он обнаружил, что задача решается с помощью угольной нити на хлопковой или бумажной (как в экспериментах Свана) основе. У Свана ушли годы на то, чтобы создать хорошую вакуумную среду, и он добился этого в 1879 году, ровно в тот год, когда Эдисон продемонстрировал свою лампу и получил патент за номером 222 892.
Пути к созданию лампы накаливания по обе стороны Атлантики усеяны обломками стекла и расплавленного металла — отходами многих тысяч неудачных экспериментов. Изобретатели испытывают свои идеи до разрушения, черпая вдохновение в очередном крахе. Неудачи только разжигают в них любопытство и прибавляют им решимости. Честер Карлсон, прежде чем сконструировать в 1960 году действующий ксерограф (от греч. "сухое письмо"), собрал множество заведомо непригодных аппаратов, желая выяснить, почему они не работают. Аналогичную стратегию используют летчики-испытатели. В очередной раз поднимая в воздух новый самолет, они слегка наращивают нагрузку, зная, что слабые места обнаруживаются только тогда, когда что-то выходит из строя.
Лоуэлл Ноубл из QD Technology — компании, разрабатывающей технологии трехмерного изображения, поставил около 50 000 экспериментов, прежде чем получить выигрышную технологию. В его описании процесса содержится ключ к пониманию умонастроения, внутренне присущего интеллектуальной живости: "Я не относился к ним как к неудачам. Я просто полагал, что нашел решение какой-то иной проблемы, не той, над которой я работал в тот момент".
Инструментарий альфа-лидерства 1. Обеспечение разнообразия
Насколько вы и ваша организация отвечаете требованию необходимого разнообразия? Задайте себе следующие вопросы.

• Насколько вы похожи на других? Не слишком ли однороден штат вашей организации? Сколько лет руководители в вашей организации трудятся в данной индустрии/компании?

Каким образом можно повысить долю разнообразия внутри персонала и руководящего состава организации?

• Кто выбивается из общего ряда? Что говорят эти люди? В чем их мнения отличны от общепринятого? Если в их словах есть правда, как они могут повлиять на будущее вашей организации?
• Не слишком ли регламентирована внутренняя жизнь организации? Не слишком ли много начальников и правил? Не возобладал ли в организации какой-то один, "правильный", способ мышления или действий? Если так, то каким образом можно ослабить, смягчить или перераспределить процесс установления правил?
• Не тесно ли организации в рамках ее специализации? Не слишком ли она привязана к услугам или продуктам, обеспечившим ей когда-то успех? Сколько в процентном соотношении составил доход от новых продуктов и услуг? В этом году? В прошлом году? Не рискуете ли вы всем сразу, не храните ли все яйца в одной корзине? Если да, то какими вариантами можно разнообразить репертуар вашей деятельности или ассортимент продуктов и услуг?
• Насколько однородны ваши покупатели? К кому из них вы прислушиваетесь? При проведении маркетинговых исследований что вы делаете с ответами, отличными от большинства? Отбрасываете их или исследуете их? Если такие ответы указывают на зарождающуюся тенденцию, как они повлияют на выпускаемые вами продукты и вашу маркетинговую стратегию?
• Не перегружена ли ваша "система"? Есть ли в ней эфсрективные регуляторы, помогающие принять разнообразие? Если нет, то что надо сделать, чтобы устранить перегрузку? Какие навыки, способности и инструменты необходимо привнести в систему, чтобы достичь поставленных целей?
• Не выглядит ли ваша организация беспомощной или зависимой? Не слишком ли она полагается на другие, пытаясь справиться с разнообразием? Если да, какими другими способами вы можете получить то, что вам нужно?

2. Ясность целей и намерений: укрупнение и разукрупнение
Чанкинг помогает прояснить цели и исследовать возможные препятствия на пути к их достижению. Практическая польза этого приема состоит, в том, что результаты могут быть легко переведены в прагматичный план действий.
В 1950-х годах в Калифорнии было проведено исследование, в котором студентам задавали вопрос — записывают ли они на бумаге свои личные цели. Только 3% опрошенных студентов ответили на вопрос утвердительно. Спустя 25 лет их опросили вновь, и оказалось, что 3% респондентов с записанными целями добились в жизни гораздо большего, чем остальные 97%.
Невозможно добиться успеха, не имея четко сформулированной цели, так как именно целью меряется успех. Однако подчас бывает трудно решить, к чему следует стремиться. И тут на помощь приходит "укрупнение". Оно может превратить прозаическую, скучную задачу в захватывающе интересную цель и открыть такие горизонты, которые воодушевят и вас, и ваших коллег.
Начните с того, что запишите, чего вы хотите достичь. Это может быть, например, "успешный запуск продукта". Затем спро: сите себя и коллег: "Что нам это даст?" Получив ответ, исследуйте его с помощью того же вопроса (рис. 2.1).
Возможно, вы ответите на первый вопрос так: "Успешный запуск продукта поможет нам выйти на азиатские рынки". Спро-

Рис. 2.1. Укрупнение

Рис. 2.2. Пример укрупнения сите себя снова: "Что нам это даст?". Ответ: "Наша торговая марка приобретет известность в Азии". И т. д. Эта иерархия целей представлена на рис. 2.2.
Продолжайте укрупнение, пока не достигнете достаточно высокой цели. Однако помните, что цель не должна быть чересчур общей (не надо стремиться установить мир во всем мире!). Посмотрите на вершину пирамиды. Что она говорит вам о миссии вашей организации? Подсказывает ли она вам, как переформулировать текущие задачи, чтобы вдохновить коллектив к их решению?
Вы скорее достигнете поставленной цели, если разобьете ее на составные части. Простейший способ разукрупнения сводится к вопросу: "Что надо сделать, чтобы добиться этого?".
Отвечая на этот вопрос и затем задавая его вновь, вы получите детальный план действий. Предположим, вы поставили себе целью добиться прибавки к зарплате. Вам следует разбить эту цель на несколько подзадач, как показано на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Пример простейшего разукрупнения
Для решения более сложных проблем необходимо применить более тонкую разновидность разукрупнения, которая помогает выявить преграды и барьеры, препятствующие достижению цели. Для начала вам нужно четко обозначить, какого конкретно результата вы хотите достичь. Что мешает получить его? Продолжайте задавать себе этот вопрос, пока не выявите все возможные ограничения, как показано на рис. 2.4: В связи с каждым выявленным ограничением или препятствием задайтесь вопросом — чего вы хотите взамен? Продолжайте задавать себе эти два вопроса, пока не почувствуете, что идентифицировали все потенциальные барьеры. Исходя из полученных ответов, разработайте эффективный и прагматичный план действий.
Предположим, Джо захотел изменить атмосферу в команде руководителей и создать такую культуру, в которой нет места поиску виноватых. Его цель — сформировать культуру коллективной ответственности в команде. Он спросил себя: "Что мешает нам добиться этого?", и получил ответ: "Когда дела не ладятся, высокому начальству хочется вызвать кого-то на ковер".
Следуя этой процедуре, Джо получил следующие вопросы и ответы:
В: Чего я хочу взамен?
О: Хочу, чтобы команда не позволяла руководству искать козлов отпущения в ее рядах, иначе говоря, чтобы команда была сплоченной.
В: Что мешает добиться этого?

Рис. 2.4. Разукрупнение: выявление препятствий
О: Недостаток доверия между членами команды. Хочу, чтобы члены команды доверяли друг другу.
В: Что еще мешает команде быть сплоченной?
О: Недостаток стимулов к совместной работе.
В: Чего я хочу взамен?
О: Хочу, чтобы люди осознали, чего мы можем добиться, если будем поддерживать друг друга, и понимали, что карьера каждого зависит от успеха общего дела.
И так далее, вплоть до определения конкретных мер, которые должны быть приняты в ближайшей перспективе (рис. 2.5).
3. Вариативность средств
Практическое значение закона необходимого разнообразия заключается в том, что он побуждает нас развивать в себе живость ума и гибкость поведенческих реакций, чтобы достойно встречать нестандартные и сложные ситуации.
В законе Эшби говорится, что "система контролируется тем элементом, который обладает наибольшей гибкостью". В переводе на язык человеческих реалий это утверждение означает, что способность влиять на ход событий определяется гибкостью поведения.
Чем более разнообразен ваш поведенческий арсенал, тем скорее вам удастся разработать стратегию и тактику для достижения заветной цели. Большую часть времени мы делаем это инстинктивно, однако перепробовав разные варианты, можно быстро разоча- решаться и бросить начатое дело или существенно снизить свои притязания. Вот тут-то и пригодятся специальные умения, которыми обладают гибкие лидеры. Прежде всего, не меняйте поставленных целей. Оставьте их в покое. Сконцентрируйтесь на средствах.
Если для достижения цели вам нужно воздействовать на людей, то сила вашего воздействия будет напрямую зависеть от гибкости и разнообразия вашего поведения. Чем гибче вы будете, чем более широкий диапазон поведенческих средств будет в вашем распоряжении, тем быстрее вы решите эту задачу. Надо уметь переключаться с одного поведенческого стиля на другой: быть то робким, то самоуверенным, тонко чувствующим или мужественным, внимательным слушателем или неиссякаемым говоруном, виртуозным политиком или безмолвным статистом.
Однако у любого человека поведенческая гибкость имеет свои пределы. Когда мы достигаем этих пределов, у нас остается только один способ адаптировать средства к цели. Возьмите цель и спросите себя: "Как еще я могу достичь этой цели?". Дайте простор

Рис. 2.5. Пример разукрупнения своему воображению, не смущайтесь даже самых безумных ответов — они подстегнут ваше мышление.
Затем слегка видоизмените вопрос и спросите себя: "Зачем мне эта цель?". Ответив на него, задайте себе следующий вопрос: "Каким иным путем я могу получить желаемое?", чтобы проверить, не привнесет ли это большего разнообразия.
Таким образом вы сможете обеспечить максимальную гибкость в достижении вашей глобальной цели. Пожалуй, наш девиз "неизменность целей, разнообразие средств" будет правильнее трансформировать в "твердость намерений, гибкость Целей, разнообразие средств".
Следующая история служит примером решения текущей производственной проблемы с помощью укрупнения и разукрупнения и девиза "твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств".
Джеймс как управляющий производством хотел убедить генерального директора внедрить на предприятии новую производственную систему. Существовавший на тот момент высокоуровневый тип конвейера для сборки двигателей представлялся ему устаревшим, поскольку на многих рабочих станциях приходилось вручную поднимать и снимать тяжелые двигатели. Современная "умная" система не только позволяла автоматизировать этот труд, но и давала менеджерам возможность контролировать темпы производства путем варьирования скорости конвейера и скорости транспортировки двигателей от одной рабочей станции к другой. Вместе с модернизацией другого оборудования, принятием ал1лософии "некоммерческого производства" и внедрением более совершенного технологического процесса предлагаемое Джеймсом новшество позволило бы повысить качество производимых двигателей, сократить процент брака и снизить издержки на оплату рабочей силы.
Джеймс использовал описанный выше метод разукрупнения. Выполнив анализ затрат и результатов, он убедил трех других управляющих выступить в поддержку его предложения, рассмотрел возможные препятствия и даже обдумал, как внедрение новой производственной системы может повлиять на дилеров и ситуацию со сбытом. Однако отрасль в то время переживала кризис, и поэтому генеральный директор, будучи в принципе согласен с предложением, не дал санкции на дополнительные затраты, связанные с модернизацией.
Но Джеймс не собирался сдаваться или соглашаться на частичную оптимизацию сборочного процесса. Он начал мыслить творчески и, используя метод приведение аналогий, подошел к другой цели. Вопрос: "Что мы получим, внедрив новую производственную систему?" Ответ: "Более эахрективную производственную систему". Вопрос: "Каким иным образом можно повысить эахрективность производственной системы?"

Рис. 2.6. Как Джеймс нашел решение проблемы
Ответ: "Нужно сконцентрироваться на ключевых моментах, требующих исправления". Вопрос: "Что мешает нам сделать это?" Ответ: "Вяло реализуется программа управления общим качеством, надо активнее проводить ее в жизнь". Вопрос: "Что еще можно сделать для улучшения, нашего производства?" Ответ: "Внедрить философию "Производство без брака" и систему управления производственным процессом".

[ BIBLIUS.RU - Книги по психологии ]

Используя чанкинг, Джеймс сместился от цели "Более эффективная система производства" к цели "Более надежные и безотказные двигатели", а от нее шагнул к другой — к "большей удовлетворенности потребителя". Затем он спросил себя: "Как повысить удовлетворенность потребителя?" Ответ был: "Быстрее проводить гарантийное обслуживание". Если в новом автомобиле обнаруживается неисправность, автомобиль должен быть возвращен на завод в кратчайшие сроки и с минимумом неудобств для владельца. Хотя Джеймсу не удалось внедрить новую производственную систему, он сумел повысить удовлетворенность потребителей за счет совершенствования системы гарантийного обслуживания и ремонта и снизить вероятность дефектов в двигателях путем исправления стратегий, включая реорганизацию программы управления общим качеством и другие усовершенствования (рис. 2.6).
Заключение
Живость и гибкость ума — качество, насущно необходимое в современном мире. Без этого даже своевременное распознавание слабых сигналов, идущих с рынка, окажется бесполезным для организации. Гибкие лидеры умеют выходить за границы привычного, не изменяя своей главной цели; они хорошо знают свое дело, но умеют делать его разными способами.
Способность меняться и приветствовать изменения и многообразие является ключевым компонентом интеллектуальной гибкости. От умения выстраивать разнообразные интерпретации, или "карты", событий зависит, насколько быстро организация будет реагировать на меняющиеся условия среды.
В главе 3 мы поговорим о подвижности ресурсов, которая необходима для воплощения интеллектуальной живости в эффективное действие.
Литература
1. Riemer, J. (1995). Itzhak Perlman improvises. Houston Chronicle, November.
2. Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Ballatine Books.
3. Ashby, W. (1957). An Introduction to Cybernetics. Wiley.
4. Taylor, R. (1998). USA: "Anarchists" take on the big boys. Financial Times.
5. Korzybski, A. (1980). Science and Sanity. The International Non-Aristotelian Library, Lakeville, CN.
6. Collins, J., Porras, J. (1994). Built to Last: Successful habits of Visionary Companies. Harper Business.
7. Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Ballatine Books.
8. Kelly, K. (1997). New Rules for the New Economy: Twelve dependable principles for thriving in a turbulent world. Wired, September.
9. Whittaker, M. (presenter) (2001). Electronic Brains: Leo the Lyons Computer. BBC Radio 4, October 30 (Pennine Radio Production for BBC).
10. Growing Pains, by Walt Disney; первоначально процитировано в: Journal of SMPE, 1941, воспроизведено в: Journal of SMPE, 1991.
11. Приписывается Фридриху Ницше, dan.html.
12. Приписывается Айзеку Азимову, ql09785.html.
Глава з
Высвобождение ресурсов
Свобода — это хаос, но с подсветкой.
Алан Дин Фостер
Вначале июня 1942 года американские самолеты-разведчики заметили, как огромная японская флотилия, состоящая из 185 кораблей, включая девять линкоров и четыре авианосца, направляется к острову Мидуэй в центральной части Тихого океана. Было очевидно, что миссия армады под командованием адмирала Ямамото Исоруко, командующего японским флотом и главного архитектора атаки на Перл-Харбор, заключается в том, чтобы овладеть островом как удобным плацдармом для вторжения на Гавайи.
Утром 4 июля самолеты с японских авианосцев атаковали американские аэродромы на Мидуэе; в свою очередь, американские самолеты с Мидуэя и три авианосца из состава американского тихоокеанского флота под командованием адмирала Честера У. Нимица атаковали японскую флотилию. Своими атаками японцы нанесли серьезный ущерб американским авиабазам, что, однако, не помешало американским самолетам заправиться топливом и вновь вступить в бой. Бомбардировки американцев оказались гораздо более точными. За одну пятиминутную атаку они уничтожили три японских авианосца, которые ушли на дно в тот же день, четвертого числа.
Победа американцев на Мидуэе явилась поворотным пунктом в тихоокеанской войне. Она была одержана вопреки всем законам логики, так как, располагая лить десятью кораблями (тремя авианосцами и семью бронепалубными крейсерами) и авиацией с Мидуэя, американцы уничтожили все четыре японских авианосца, два броненосца и три эсминца, потеряв при этом только авианосец "Йорк-таун" и один эсминец. Необычность этого морского сражения заключалась и в том, что ни разу на протяжении двухдневной схватки противоборствующие флотилии не сошлись достаточно близко, чтобы открыть орудийный огонь, а лишь держали друг друга в зоне видимости.
Любопытную роль в этом сражении сыграло радио. Эффектом неожиданности, на который по праву рассчитывал Ямамото, воспользовались американцы. Нимиц, жадно ловивший "слабые сигналы", перехватывал радиосообщения японцев и в результате был заранее предупрежден о предстоящем нападении и успел подготовиться к битве.
Да и в ходе самого сражения американцы использовали радио лучше японцев. Из-за отдаленности от своих воздушных сил военачальники не имели возможности напрямую руководить сражением. Следуя японской военной традиции, которая предписывает командиру быть всесильным и всемогущим, Ямамото пытался управлять подчиненными, но поскольку воздушные сражения ведутся в бешеном темпе, то он своими радиоприказами только сбивал с толку пилотов. Нимиц и контр-адмирал Раймонд Э. Спруэнс, командующий американского экспедиционного корпуса, не пытались управлять сражением, а установили простые правила коммуникации: держали радиоканалы открытыми, так что пилоты могли слышать все радиоиереговоры, и молча слушали, вмешиваясь в ход сражения только для того, чтобы сообщить пилоту, что его самолету угрожает опасность или что он занял выигрышную позицию, позволяющую атаковать корабль противника.

.
Эти правила сыграли решающую роль, так как породили мощную самоорганизующуюся динамику внутри американской воздушной флотилии, в результате чего американские самолеты могли быстро сосредоточиваться в критических зонах воздушного пространства. Несмотря на численное превосходство японцев, американские пилоты составили непобедимую силу, так как в нужный момент оказывались там, где надо.
В каком-то смысле мидуэйское сражение было выиграно до того, как началось, но не потому, что американцы были сильнее японцев или имели выдающихся командиров, а благодаря умению улавливать и распознавать слабые сигналы, и й равной мере благодаря тому, что американские военачальники верно оценили возможности командования в быстро меняющейся ситуации и предоставили свободу действий своим подчиненным.
Одна из ключевых идей данной книги состоит в том, что понятие "лидерство" описывает не отдельных индивидов, а взаимоотношения между лидером и подчиненными. Даже умея улавливать слабые сигналы, даже обладая способностью прогнозировать новые возможности и угрозы и живо реагировать на них, лидер остается бессильным, если возглавляемая им организация лишена гибкости, не в состоянии быстро переориентировать усилия и перераспределять ресурсы. В конечном итоге важно не то, что делает лидер, а то, что делают его подчиненные, насколько быстро они это делают и насколько они способны мобилизовать необходимые ресурсы.
В этой главе мы рассмотрим, каким образом лидер может создать самоорганизующуюся, адаптивную организацию, в которой есть несколько основных структур, занятых рутинной работой, и так называемый "золотой фонд", включающий высокоталантливых людей, которых можно задействовать в специальных перспективных проектах. Такая организация не обрастает жирком и потому способна быстро и гибко реагировать на слабые сигналы, она построена по принципу минимализма и у нее есть время на размышления и творчество. Чем выше степень самоорганизации бизнеса, тем больше возможности у лидера сосредоточиться на ключевых задачах (см. главу 7).
История мидуэйского сражения — хороший пример того, как можно создать адаптивную и гибкую организацию, умеющую извлекать практическую выгоду как из своей способности к обнаружению слабых сигналов, так и из интеллектуальной гибкости своих лидеров. Она высвечивает три важнейшие отличительные особенности адаптивных организаций: в них действуют простые правила, они обладают мобильными ресурсами и понимают ценность избыточности. Именно из этих качеств и складывается то самоорганизующее начало, которое присуще так называемым "сложным самонастраивающимся системам".
Правила, а не директивы
Природа живет по принципу самоорганизации, в основе которого лежит несколько простых правил. Поведение стаи птиц, к примеру, выглядит очень сложным, однако его можно воспроизвести на компьютере с помощью всего лишь трех правил, что и сделал Крэй Рейнолдс в своей программе Boids (слово boid изобретено Рейнолдсом и является производным от слова birdoid, означающего "птицеподобный"), посвященной скоординированным перемещениям животных (1).

• Правило 1. Отделение (избегать скученности).
• Правило 2. Выравнивание (держаться срединной линии в своем звене).
• Правило 3- Сцепленность (занимать среднюю позицию в своем звене).

Мы настоятельно рекомендуем вам зайти на веб-сайт Рей-нолдса () и посмотреть созданную им программу перелетов птиц. Каждое звено выступает как самостоятельная единица, но действует в соответствии с общими правилами. Когда на пути следования стаи возникает препятствие, каждое звено самостоятельно "решает", как применить эти правила в сложившейся ситуации, и в результате стая благополучно обходит препятствие.
Точно так же "организованное" пов'едение, наблюдаемое в колонии муравьев, не есть результат спускаемых сверху инструкций — оно рождается из взаимодействия особей, которое происходит по определенным правилам. Эти правила просты, например, "иди по феромоновому следу, оставленному другими муравьями", но поскольку все муравьи подчиняются им, то колония в целом справляется с весьма сложными задачами, например, находит кратчайший из бесчисленного множества других путь к источнику пищи.
Известная "проблема коммивояжера" на самом деле относится к разряду математических задач. Ее легко сформулировать ("Найди кратчайший путь, чтобы за раз объехать энное число городов"), но невозможно решить, потому что количество шагов при расчетах растет быстрее, чем количество городов. К примеру, для объезда только 15 населенных пунктов можно составить миллиарды маршрутов. Берясь за решение подобной задачи, не надейтесь найти наилучшее решение, а будьте готовы удовлетвориться "достаточно хорошим". Как недавно обнаружили ученые, компьютерным программам, организованным по принципу муравьиной колонии, где программные "муравьи" оставляют нечто подобное феромоновым следам, удается находить почти оптимальные решения такого рода задач.
Так называемый "роящийся разум" применяется в самых разных областях бизнеса. Муравьиные алгоритмы используются при проектировании заводов — для нахождения оптимального местоположения складских резервуаров, мешалок и упаковочных линий и установления технологических маршрутов между ними. Такие компании, как France Telecom, ВТ я MCI Worldcom, пользуются этими алгоритмами для маршрутизации трафика в своих сетях. Наблюдения за тем, как распределяются обязанности в пчелиных колониях, позволили усовершенствовать режим работы камер покраски на автомобильном заводе, а способ, которым общественные насекомые сортируют личинки и трупы, был использован для создания новых методов анализа информации в банковском деле (2).
В последнее время появилось несколько консалтинговых бюро, например BiosGroup, 12 Technologies или Artificial Life, которые ставят своей задачей использование в бизнесе принципов функционирования сложных самонастраивающихся систем, и они получают поддержку от традиционных консалтинговых фирм и крупных компаний, таких как FordMotor Company и Procter&Gamble. Компании начинают понимать, что введение нескольких простых правил является первым шагом к повышению мобильности ресурсов и децентрализации процесса принятия решений. Вам, как лидерам, необходимо найти эти самые правила, так как они задают структуру для самоорганизации.
Лидерство — это ресурс, который, к сожалению, часто используется неэффективно. Руководитель, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом, решать частные проблемы и вопросы, может ввести несколько простых правил, которые разбудят самоорганизующее начало в возглавляемой им организации. Большинство руководителей пока не осознают, что их подчиненные могут выполнять львиную долю работы самостоятельно, без напоминаний и указаний сверху. И речь здесь идет не о пресловутой "передаче полномочий" ("Вы уполномочены делать все
8о что угодно, лишь бы это было то, чего я хочу от вас"), причуде 1990-х годов, а о присущей сложным адаптивным системам способности находить изящные решения трудных проблем за счет следования простым и понятным правилам.
Гибкие структуры
Наличие простых правил не приведет к эффективной самоорганизации, если компания не обладает гибкой структурой. Простые правила требуют открытого пространства. Заключенные в рамки жесткой структуры, они не порождают самоорганизации, поскольку такая структура не предполагает мобильности ресурсов. Многие консультационные фирмы, чья деятельность ограничена рамками страны, региона или специализации, познали эту истину на собственном горьком опыте. Раз и навсегда утвержденное штатное расписание не позволяет работникам выйти за границы рутинных обязанностей и делает невозможным привлечение людей со стороны для работы над специальными проектами, в результате чего неизбежно страдает качество обслуживания клиентов.
Когда компания открывает свои границы, ее результаты улучшаются. А. Т. Kearney Ltd имеет три структурных подразделения (в Европе, Америке и Азии), результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Для работников компании не существует географических или внутриорганизационных границ — они свободно перемещаются из одного региона в другой, объединяются в "функциональные" команды, которые мыслят не столько категориями прибыли, сколько категориями обучения и развития. Имея столь подвижную структуру, Kearney растет быстрее, чем ее конкуренты, и в то же время предоставляет превосходное обслуживание своим клиентам (3).
Предоставление работникам любого уровня свободы передвижения приводит к ослаблению "руководящего контроля", зато делает организацию более гибкой и креативной. Решение не в том, чтобы разрушить все имеющиеся структуры, — надо просто выбрать те, которые лучше всего отражают потребности рынка, и сделать их максимально гибкими. Так, например, в прошлом во многих компаниях информационные отделы специализировались на определенных типах масс-медиа — размещали информацию либо во внешней прессе, либо на радио, либо в корпоративных информационных бюллетенях. Гораздо более эффектив- ная практика связей с общественностью, которая складывается сейчас в компаниях, предполагает, что отправной точкой является конкретный проект или некое событие. В конце концов, общественности важно узнать о событии, будь то выпуск нового продукта или случившийся на заводе пожар, а уж откуда она узнает о нем, не имеет никакого значения. Это лучше и для организации, поскольку большинство событий освещается несколькими средствами информации, и реакция организации должна быть быстрой, решительной и последовательной.
Способность сложной системы к самоорганизации зависит также от того, как выстроен процесс принятия решений. Эту мысль можно проиллюстрировать на примере авиадиспетчерских служб, которые находятся сейчас на грани краха из-за стремительного роста воздушных перевозок.
В настоящее время каждый авиадиспетчер отвечает за один сегмент воздушного пространства и контролирует обстановку в нем, обновляя на экране отметки местоположения самолетов с помощью данных о скорости, курсе и высоте, которые поступают к нему по системам связи, навигации и наблюдения (CNS).
Пропускная способность подобной системы может быть увеличена только посредством деления воздушных коридоров на еще более мелкие сегменты. Однако поскольку диспетчеры могут держать под контролем ограниченное число самолетов и большую часть времени заняты приемом и выведением судов, эта стратегия приводит к сокращению доходов авиакомпаний и совершенно не оправдывает себя на оживленных маршрутах.
Решение проблемы заключается в том, чтобы позволить компьютерам обновлять картину воздушного коридора, возложив на диспетчеров и пилотов обязанности управления в нестандартных ситуациях. Компьютер обрабатывает данные гораздо быстрее, чем это делает человеческий разум, поэтому может ускорить эшелонирование самолета и гораздо точнее соотнести кажущуюся "безопасность" с реальными ограничениями, налагаемыми турбулентным следом и инерцией.
Но где должны находиться эти компьютеры — на земле, в некой централизованной системе, или в воздухе, в распределенной системе, известной как "Свободный полет", когда самолеты получают данные от CNS, поддерживают связь друг с другом и сами организуют эшелонирование? Централизованная система — это просто компьютеризированный вариант ныне существующей системы, и потому, с политической точки зрения, представляется более приемлемым. Однако "Свободный полет" (его можно рассматривать как адаптированный вариант мидуэйской системы; отличие лишь в том, что вместо сообщений типа "вижу цель" или "меня атакуют" самолет посылает сигнал "я здесь, соблюдай дистанцию") является гораздо более дешевой и гибкой системой.
Разумеется, далеко не в каждой компании структуры могут быть изменены с такой же легкостью, как в организациях, работающих по проектному принципу, к каковым относятся консалтинговые фирмы или информационные отделы. Да и вряд ли кому-то захочется, чтобы управление финансами или производство осуществлялись как одноразовый проект.
Однако тенденция очевидна. В настоящее время трудовая жизнь многих людей, хочется им того или нет, представляет собой череду одноразовых проектов. Это может вызывать дискомфорт, но таковы реалии, и тенденция будет только усиливаться. Гарантией занятости теперь являются знания и умения, а не служебное положение. В главах 5 "Через отношения к цели" и 6 "Создание дееспособной культуры" мы рассмотрим, как можно поддерживать у работников чувство безопасности и уверенность в завтрашнем дне, "перебрасывая" их с одного горячего участка на другой.
Наши исследования показывают, что преуспевающие компании все больше начинают мыслить категориями реальности, которая уже не за горами и которую генеральный директор SGi Сейриол Джеймс называет "Миром проектов" (Project World). Это мир, где бизнес дробит свою деятельность на отдельные проекты и где наиважнейшее значение приобретают навыки управления проектами.-
Джеймс утверждает, что "организации, которые не примут на вооружение такой подход к бизнесу и изменениям, будут продолжать терять свою конкурентоспособность на рынке" (4). Он противопоставляет "Мир проектов" культуре традиционного бизнеса, сконцентрированной на повторяющихся, иерархических, специализированных процессах внутри единой управленческой структуры. Управление проектами предполагает перенесение фокуса внимания с процесса на результат, формирование временных команд, выполнение взятых на себя обязательств и охватывает несколько управленческих пластов и организационных границ. Эти характеристики уже присущи нынешним организа- циям — тем, которые построены по сетевому принципу и ориентированы на результат.
В самом деле, даже в производственных компаниях для обеспечения повторяющихся процессов все чаще привлекаются субподрядчики. Даже автомобильная промышленность — изобретатель поточной линии — рассматривает производство как серию многолетних программ. Такое положение дел рождает у нас надежду, что и традиционные организации рано или поздно сделают свои ресурсы и структуры более подвижными и начнут извлекать из этого такую же выгоду, какая доступна сейчас проектным компаниям.
Мобильность ресурсов в действии: история Oticon
История датской компании Oticon, производителя слуховых аппаратов, доказывает, насколько важны для бизнеса простота правил и подвижность структур.
Ларе Колинд был назначен президентом Oticon в 1988 году, когда доходы компании падали. Реакция Колинда на ситуацию была вполне традиционной: он сократил расходы и повысил производительность. Выведя таким образом компанию из кризиса, он очень скоро осознал, что Oticon необходимы более глубокие изменения, если он не хочет быть раздавленным такими конкурентами, как Sony, Siemens и Philips.
Первого января 1990 года Колинд подготовил обращение к персоналу, в котором говорилось, что Oticon нужны новые продукты, что для их разработки требуется "сочетание технических достижений с аудиологией, психологией и воображением", что перед персоналом стоит задача "придумать немыслимое и сделать это реальностью". Он заявил, что в будущих организациях "работники будут иметь все возможности для личностного и профессионального роста... для творческого, результативного труда". Он доказывал, что главным врагом организации является организация и что поэтому необходимо упразднить формальные структуры. Работа измеряется не функциями или процессами, а выполненными проектами. Команды формируются, распускаются и создаются вновь. Руководители проектов (люди с идеями) борются за материальные и человеческие ресурсы. Собственники проектов (администраторы компании) предоставляют поддержку и помогают советами, но почти не принимают решений.
Самой значительной в ряду последовавших за этим новых разработок стал выпущенный в 1995 году первый в мире цифровой слуховой аппарат DigiFocus.
В Oticon нет должностей и должностных инструкций. "Наши работники вольны делать все, что хотят, — говорит Колинд. — Мы разрабатываем новые продукты в два раза чаще, чем другие компании... [но в] весьма расслабленной атмосфере. У нас все происходит очень быстро, хотя снаружи это может быть незаметно". Когда один из проектов разросся до непомерных масштабов и стал страдать от заорганизованности, Колинд, воспользовавшись своим правом вмешательства, просто взял и закрыл его. "Это был полный хаос, — вспоминает он с гордостью. — В течение трех часов мы переместили более 100 человек". Он убежден, что одной из главных обязанностей руководства является "поддержание в компании должного уровня дезорганизации" (5).
В мае 1998 года Колинд ушел с поста президента, оставив компанию в превосходном состоянии. Несмотря на то что рынок слуховых аппаратов в 1990-х годах был статичным, продажи и прибыли Oticon сильно выросли, и в октябре 2000 года Forbes Global назвал William Demant Holding (WDH), компанию-учредитель Oticon, в числе 20 лучших компаний мира. Этой почести удостаиваются компании, которые отвечают следующим требованиям: акции компании должны котироваться на рынке, годовой объем сбыта должен составлять не менее 500 миллионов дол- ' ларов, и компания должна на протяжении трех последних лет демонстрировать высокие темпы прироста доходов, которые, по прогнозам биржевых аналитиков, будут сохраняться и в текущем году. За последние 12 месяцев акции WDH подорожали в четыре раза, а прибыли компании (получаемые только за счет Oticon) в последние восемь лет ежегодно увеличивались на 25%.
Колинд был незаурядным руководителем. Он не отдавал указаний, если не считать таковым призыв "придумать немыслимое", и не формулировал стратегий, за исключением того, что заявил: "Нам необходимы новые продукты". Принятые в компании правила сводились к тому, что, во-первых, не существует правил и что, во-вторых, люди должны "роиться" вокруг наиболее многообещающих или интересных проектов, как "роились" американские военные самолеты во время мидуэйского сражения. Руководители часто поддаются искушению устранить неопределенность и разнообразие. Колинд же пошел противополож- ным путем и доказал, что именно восприятие неопределенности и разнообразия стимулирует инновации. Изобретенный Oticon цифровой слуховой аппарат очень прост в устройстве, но эта простота возникла в результате сложного и неупорядоченного творческого процесса.
Заменяя приказы и директивы простыми правилами, а жесткие структуры — подвижными, рыночно ориентированными элементами, организация обретает гибкость, аналогичную интеллектуальной живости ее лидеров. Если руководитель позволит людям самостоятельно, без указаний сверху, стекаться туда, где они нужны в настоящий момент, он сможет отойти от решения частных вопросов, чтобы подумать о серьезных вещах. Директивные полномочия останутся за ним, но он будет использовать их только в случае крайней необходимости. Таким образом он получит возможность развивать способность к предвидению, так как будет иметь больше времени для анализа слабых сигналов. Впрочем, имейте в виду: если вы примете на вооружение этот подход, вы обязательно столкнетесь с парадоксом.
Избыточность — благо или зло?
Подвижность и способность системы к самоорганизации ведут к более рациональному использованию ресурсов, но требуют некоторой избыточности. Люди не смогут "роиться" вокруг проектов, если они перегружены работой и их рабочий день расписан по секундам. Необходимой подпиткой для самоорганизации являются разговоры в коридорах и у кофеварочных автоматов. Так, например, в офисе Oticon лестницы гораздо шире, чем необходимо для разведения встречных потоков, и это сделано специально для того, чтобы люди могли остановиться и поболтать.
Как будет показано в главе 7 "Руководство 80:20", при правильном руководстве организация может "выжать" из своих ресурсов все, на что они способны, так же как Перлман выжал из трех струн то, что делают четыре. Однако поскольку невозможно предугадать, что тебе понадобится в ответственный момент, такие организации имеют также резервные ресурсы. Руководителю, который следит за тем, чтобы все работало на общую цель, подобный "резерв предусмотрительности" может показаться чрезмерной роскошью, однако его ни в коем случае нельзя считать лишним — по крайней мере, в том значении слова, в каком мы полагаем лишними изжившие себя процессы или часть работников, которая мертвым грузом висит на шее у организации. Разве расточительство — иметь второй состав актеров, которые при надобности могут заменить звезд?
Как пишет Кевин Келли, "неделовитость — путь к открытию... В то время как сорокалетние так называемые деловые люди не могут позволить себе отпуск, пока не придумают, как провести его с пользой, не озабоченные проблемой продуктивности молодые ребята, руководствуясь только своим интересом и интуицией, выдумывают и создают невиданные вещи. Вот из такого ничегонеделанья и возникает будущее" (6).
Когда работаешь в условиях неопределенности и все время пребываешь в состоянии боевой готовности, надо иметь резервные ресурсы; они, конечно, порой остаются незанятыми, но эту цену приходится платить за возможность их использования в будущем.
"Корпоративная анорексия" (сокращение штатов до минимума), жертвами которой стали многие организации, чревата скрытыми издержками. Это и потеря доходов из-за невозможности опекать клиентов, и сокращение доли на рынке вследствие недостаточно точного анализа новых тенденций и возникающих воз-можностей^ и, что самое важное, потеря ведущих специалистов, которые находят другого работодателя, не желая гадать, на чью голову падет меч в следующий раз. В связи с этим можно вспомнить протокол собрания управляющего комитета одной компании, работающей в сфере услуг. Этот многостраничный документ, отражавший многочасовую дискуссию о мерах по снижению затрат, заканчивался пунктом, который состоял всего из одной строки и повелевал директору "поднять трудовую дисциплину с целью снижения текучести кадров"!
Как отличить резервы, которые служат расплатой за мобильность, от абсолютно бесполезных, ненужных резервов? Исследования подражательного поведения и процессов научения проливают свет на этот вопрос.
Обезьяна видит — обезьяна делает
Эксперименты с детьми и детенышами шимпанзе показали, что по сравнению с шимпанзе подражание у детей отличается большей точностью и меньшей избирательностью. Шимпанзе копируют большие куски поведения, но их интересует не столько процесс подражания, сколько результат. Дети же копируют все подряд, даже ошибки. Исследования наводят на мысль, что более добросовестное "обезьянничанье" у детей объясняется тем, что оно облегчает процесс научения в группе.
Иными словами, должна быть некоторая доля избыточности в виде более добросовестного, чем необходимо для получения желаемого результата, подражания, чтобы заметить небольшие улучшения.
Такого же рода когнитивная избыточность помогает объяснить, почему аутисты — люди с серьезными психическими расстройствами — часто проявляют незаурядные художественные, музыкальные или математические способности.
Один из таких людей — художник Стефан Уилтшир. Что бы он ни видел, он замечает и запоминает все до малейших деталей. Изучая эту способность Уилтшира, исследователи однажды совершили вместе с ним вертолетную прогулку над Лондоном, после которой попросили его нарисовать увиденное. Через несколько часов он представил им поразительное полотно, изображавшее в мельчайших подробностях улицы, дома, реку, мосты. За один непродолжительный полет Уилтшир запечатлел в своей памяти детали невероятно сложного города. Остальные пассажиры имели лишь самые смутные впечатления от увиденного — очевидно, их сенсорные системы полагали "избыточным" открытое их взорам множество деталей. Похоже, способность схватывать огромные объемы информации и обращать их в подробнейшие живописные произведения перегружает когнитивную систему Уилтшира и ослабляет другие его психические функции.
Профессор Робин Янг из университета Флиндерс в южной Австралии, проведя эксперименты с добровольцами, доказал, что незаурядные способности, которыми обладают многие аутисты, могут быть воспроизведены у здоровых людей путем "отключения" определенных участков головного мозга. Воздействуя на мозг сильными магнитными импульсами, он вызывал временное нарушение речи и социальных навыков, в результате чего у некоторых участников эксперимента проявлялись незаурядные способности к запоминанию, рисованию или музыке. По-видимому, такие когнитивные процессы, как речь, не позволяют проявиться другим нашим способностям, таким, например, как абсолют- ный музыкальный слух. Только отключив определенные части мозга, мы получаем доступ к этим "избыточным" умениям.
Если говорить об организациях, то сложность заключается в том, что ценность тех или иных ресурсов можно узнать, только испытав их в деле. Нам, лидерам, приходится делать ставки без уверенности в выигрыше. Мы знаем, что для того чтобы выйти на тот уровень избыточности, который позволит сотворить нечто замечательное и удивительное, мы рискуем перегрузить систему до такой степени, что она не сможет функционировать в других областях. Но мы знаем также и то, что без "отключения" некоторых областей мы никогда не выявим скрытых возможностей организации.
Исключительная способность, которую продемонстрировал Перлман, заставив три струны делать работу четырех, была "излишней" всякий раз, когда он имел четыре струны, но очень пригодилась ему 18 сентября 1995 года в нью-йоркском Линкольн-центре.
Исчисление возможностей в ценах
Умение быстро перемещать ресурсы для более полного их использования всегда рассматривалась как конкурентное преимущество. Сейчас, когда движущей силой в бизнесе являются не столько материальные средства, сколько неосязаемые активы, это умение приобретает еще большее значение. В отличие от сталелитейных или химических заводов и фабрик, которые построены для "конкретных целей" и ценность которых может быть рассчитана традиционным путем, в терминах будущих наличных поступлений (БНП) неосязаемые активы представляют собой средства "общего назначения" и потому не могут быть в полной мере оценены посредством БНП-расчетов.
Сталелитейное производство не может быть перестроено на выплавку алюминия в ответ на изменение в характере спроса, но такие неосязаемые активы, как знания, креативность, образ торговой марки, репутация компании и лояльность потребителя, вполне можно перебрасывать из одной сферы бизнеса в другую. Сталелитейный завод имеет только одну стоимость — чистую приведенную стоимость (ЧПС) назначения, по которому он используется. Знания же имеют два вида стоимости — ЧПС их текущего применения и стоимость потенциальных возможностей их применения.
В последние годы в силу возросшей роли неосязаемых активов общего назначения в деловой среде возник интерес к так называемым "реальным опциям" — возможностям, стоимость которых можно оценить с помощью новых методов ценообразования, используемых для оценки финансовых опций.
Сторонники данного подхода утверждают, что в нестабильной деловой среде, когда постоянно возникающие новые возможности перечеркивают все заранее составленные планы, на смену традиционному методу принятия инвестиционных решений, построенному по принципу "да или нет", должны прийти анализ экономичности возможных вариантов и "динамичное" стратегическое планирование. Руководители организаций должны непрерывно изыскивать возможности для опробования всех возможных вариантов инвестирования средств. Ваши стратегические планы, структура и размеры инвестиций должны постоянно пересматриваться и корректироваться, если вы хотите извлечь выгоду из открывающихся возможностей.
Так, например, рост, который переживает ваша организация сейчас, и размеры прибыли на активы должны быть следствием недавно принятой вами стратегии по максимизации ценности фирмы. Проанализировав экономичность всех возможных вариантов, руководители могут выбрать общее направление развития и издать директивы типа "увеличить производство в году X, когда цена на продукцию превысит Y долларов" или "прекратить производство, когда цена упадет ниже Z долларов".
Если этот метод приживется и в конце концов вытеснит БНП-анализ в таких делах, как формулирование стратегии и оценка капиталовложений, это вызовет коренные изменения в менеджменте. Руководителям компаний придется тогда убеждать рынок не только в том, что их средства размещены наиболее выгодным образом, но также и в том, что они готовы быстро перераспределить свои активы, если откроется возможность еще более выгодного их размещения. Это не значит, что лидеры должны без конца менять стратегию. Постоянство цели имеет важнейшее значение, но не менее важна способность к гибкому распределению средств для достижения поставленной цели.
Возможности не стоят ни гроша, если не испытывать их. Организации, не обладающие необходимой гибкостью и не способные быстро перераспределить свои средства, будут неизбежно раздавлены более бдительными и расторопными конкурентами.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Минимум правил
В любой организации есть какие-то правила. Проблема в том, что эти правила часто бывают негласными, то есть организация живет и действует по ним, но они не прописаны в ее документах и процедурах. Чтобы установить простые правила, необходимые вашей компании для самоорганизации, вы должны сначала выявить эти негласные правила. Какие-то из них, вероятно, окажутся полезными, а от каких-то, наверное, придется отказаться.
Например, работая с одной фирмой по оказанию профессиональных услуг, мы обнаружили, что следуя сложившейся практике набора персонала, руководство фирмы нанимало для участия в проектах лишь местных специалистов, хотя задача высококачественного обслуживания клиентов могла быть решена только международными командами профессионалов. Необходимо было распознать стоявшее за этим поведением "правило", которое звучало примерно так: "Формируй команду из местных специалистов, независимо от их квалификации. Зарубежных профессионалов привлекай только в тех случаях, когда не хватает местных". На этом правиле, нигде не прописанном, никем не озвученном и, более того, противоречащем "официальной" политике компании, и зиждилась установившаяся практика кадрового обеспечения. Чтобы сломать данную практику, потребовалось предпринять ряд последовательных мер, включая назначение региональных менеджеров по найму персонала и изменение финансовой системы отчетности.
Для быстрого обнаружения скрытых правил и установления нескольких простых правил, открывающих возможность самоорганизации бизнеса и коллектива, мы рекомендуем воспользоваться приемом, который выдающийся футуролог Джоэль Бар-кер и его коллега Уэйн Бюкан называют "фразами-катализаторами". Предлагаемое упражнение почерпнуто из их семинаров, посвященных парадигмам (7).
Соберите коллег и проведите мозговой штурм. Попросите их описать положение дел в компании, начиная описания со следующих фраз:

• "Мы добьемся лучших результатов, если..."
• "Мы работаем так, будто..."

Первая фраза поможет определить, что нужно для эффективного ведения бизнеса. Вторая помогает выявить практики, мешающие бизнесу. Записывайте все ответы на двух плакатных листах. Побуждайте группу продуцировать как можно больше описаний — и, право слово, вы изрядно повеселитесь, когда будете работать со второй фразой!
Возьмите описания, начинающиеся со слов "Мы добьемся лучших результатов, если...", и разбейте их на группы, после чего попытайтесь вычленить в каждой группе описаний по одному простому правилу. Так, например, фразы типа "Мы добьемся лучших результатов, если... будем работать совместно с коллегами из других офисов... объединяться в международные команды... привлекать квалифицированных специалистов со стороны..." можно перевести в правило "всегда работать в международном масштабе". Продолжайте эту процедуру, пока не получите несколько простых правил.
Затем возьмите описания, начинающиеся со слов "Мы работаем так, будто...", и повторите процедуру синтеза/вычленения. Каждую получившуюся фразу трансформируйте в правило, пользуясь словом "должны". Например, фраза "Мы работаем так, будто каждый офис — остров, не имеющий связи с другими островами" превратится в правило "Каждый офис должен быть подобен острову и не должен иметь сношений с другими офисами". Продолжайте процедуру, пока не выявите все извращенные "правила", по которым работают сейчас ваши люди. (Не упустите возможность посмеяться над ними!) Измените каждое "правило" на противоположное — к примеру, "Каждый офис должен быть подобен острову" превратится в правило "Каждый офис должен взаимодействовать на регулярной основе с другими офисами". Продолжайте процедуру, пока не получите список "хороших" правил.
Проанализируйте получившийся список, чтобы выявить те несколько основополагающих правил, которые являются движителями вашего бизнеса. Обсудите с коллегами, что надо сделать для того, чтобы эти правила соблюдались. Помните — ничто в существующей системе управления, будь то управление производительностью, порядок отчетности или структура организации, не должно вступать в противоречие с данными правилами. Рассмотрите все, что может помешать их соблюдению. А затем развяжите людям руки и позвольте им действовать по своему усмотрению и сообразно этим правилам.
2. Структуры для роения
Насколько возможно "роение" в рамках тех структур, которые существуют в вашей организации? Можно ли упростить эти структуры, чтобы организация могла быстрее реагировать на изменения рыночной ситуации? Как раскрепостить существующие структуры в целях повышения самоорганизации бизнеса и персонала?
С помощью представленных ниже вопросов оцените, возможно ли провести реструктуризацию вашей компании.
1. На чем основана структура вашей компании в настоящее время? На предложении или спросе? Вы организованы функционально (то есть исходите из имеющихся ресурсов) или же ваша деятельность структурирована вокруг разных групп потребителей (то есть движима спросом)? Что надо сделать для того, чтобы спрос стал основным организующим началом?
2. Как организованы ваши конкуренты? Другие близкие отрасли? Может быть, имеет смысл перенять их опыт? Что вы выиграете от этого? Не существует ли какой-то другой, еще никем не опробованной, разновидности организационной структуры?Может ли она оказаться полезной для вас?
3- Вспомните последнее наиболее значительное изменение на рынке. Сколько времени вам понадобилось, чтобы отреагировать на него? Что связывало вас, что мешало вам тогда? Является ли это сдерживающим фактором для вас сегодня? Каким образом можно устранить его?
4- Сколько времени вам требуется на то, чтобы перевести работника с одного участка на другой? Сколько шагов надо сделать, осуществляя перевод? Сколько людей обслуживают этот процесс? Сколько человек принимают решения? Как сократить количество шагов? Как уменьшить число вовлеченных в это дело людей? Как свести его к нулю? Что вы выиграете от этого?
5- Сколько времени вам требуется на то, чтобы перераспределить активы? Как соотносится это время с периодом изменений на рынке? Длиннее? Короче? Если длиннее, то как сократить его? Что потребуется для того, чтобы свести его к нулю? Что вам это даст?
3. Выявление скрытой избыточности: упражнение "Точки приложения рычага"
Для эффективного решения задачи высвобождения и повышения мобильности ресурсов надо прежде всего выяснить, какие из них являются наиболее ценными и куда можно переместить менее ценные ресурсы.
Крис Эдварде и Мэл Скотт из крэнфилдской Школы бизнеса разработали модель, которую можно использовать для определения способов максимизации конкурентных преимуществ. Вооружившись этой моделью, вы сможете освободить от рутинных обязанностей своих лучших работников, с тем чтобы они подготовились к встрече с неведомым будущим, и получите возможность оперативно и творчески реагировать на изменения.
Для успешного выполнения задачи надо определить, для чего существует ваш бизнес и/или каково назначение конкретной рабочей команды.
а) К чему я стремлюсь?
Воспользуйтесь методом укрупления, о котором мы говорили в главе 2. Рассмотрите результат вашего бизнеса или результат деятельности команды, задавая себе вопрос: "Что это дает потребителю/клиенту?". Продолжайте укрупнение, анализируя аналогичным образом получаемые ответы. Следите за тем, чтобы отвечать на вопрос с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей. Таким образом вы выявите центральную задачу, или назначение, вашего бизнеса. Проследите, чтобы эта задача обеспечивала вам конкурентные преимущества — опять же в плане удовлетворения запросов потребителей.
Это упражнение годится и для тех, кто работает с внутренними потребителями. В этом случае начните с определения того, кто является клиентом вашего потребителя, а затем оцените, насколько результат вашей деятельности удовлетворяет их потребности. Это поможет вам лучше понять вашу роль в фирме.
б) Определение ключевых видов деятельности
С учетом выявленной вами цели обсудите содержание каждой из четырех категорий, представленных на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Треугольник возможностей f Подкрепляющая деятельность. Перечислите все, что подкрепляет вашу деятельность в организации. Сюда входят вспомогательные виды деятельности, такие как администрирование, и все инфраструктуры — имущество, системы и т. п.

• Квалифицирующая деятельность. Перечислите все виды деятельности, которые, по вашему мнению, необходимо квалифицировать, чтобы потребители увидели в вас потенциального продавца. Что вы должны сделать для своих потенциальных покупателей, чтобы хотя бы достойно выглядеть на фоне конкурентов?
• Конкурентное преимущество. Перечислите все виды деятельности, которые делают вашу продукцию/услуги конкурентоспособными на рынке. Почему покупатели должны предпочесть ваш продукт/услугу продукту, предлагаемому вашими конкурентами? Если вы не обладаете конкурентным преимуществом, перечислите, каких качеств недостает вашему продукту и что необходимо предпринять, чтобы сделать его конкурентоспособным.

Преобразование. Что потребуется для проведения преобразований (см. рис. 3-2, отображающий цикл конкурентного преимущества)? При высокой конкуренции го с на рынке другие фирмы будут тоже стремиться обрести качества, которые обеспечивают вам конкурентное -о преимущество. Очень скоро потребители начнут о относиться к установленным вами стандартам как к чему- g то само собой разумеющемуся, и эти стандарты уже со

Рис. 3.2. Цикл конкурентного преимущества не будут служить "пропуском" на рынок. Вам придется искать новые пути достижения конкурентных преимуществ. Каким образом надо трансформировать продукт или услугу, чтобы обеспечить себя конкурентным преимуществом на годы вперед?
в) Точки приложения рычага
Запишите перечисленные вами виды деятельности на четырех плакатных листах и начертите напротив них три колонки (рис. 3.3). Поставьте галочку напротив тех видов деятельности, которые:

• обеспечивают вам весомое конкурентное преимущество;
• ставят вас в один ряд с конкурентами;
• являются основной деятельностью (с точки зрения потребителя).

г) Перераспределение активов
Просмотрите получившиеся таблицы. Какие виды деятельности из обозначенных получили наименьшее количество галочек? Сколько времени и внимания вы уделяете им? Можно ли перебросить персонал с этих участков на другие? Можно ли:

• упростить этот вид деятельности?
• исключить его вовсе?
• привлекать для его осуществления временных работников?
• забыть о нем?

Какие виды деятельности получили наибольшее число галочек? Чего вы достигнете, если будете уделять им больше времени и внимания? Какие из них целесообразно обеспечить дополнительными человеческими ресурсами?
Ответив на эти вопросы, перераспределите человеческие ресурсы.
Это упражнение можно провести и в отношении материальных активов или любых других ресурсов. Подумайте, в каких сферах вы используете имеющиеся у вас информационные технологии. В ключевых или второстепенных? В поддерживающих или трансформационных видах деятельности?
Дополнительную информацию о методах высвобождения ресурсов можно найти на сайте .
Заключение
Для предвидения необходимы сенсорные системы, способные улавливать слабые сигналы, лидеры, обладающие живым умом и способные понять значение этих сигналов, и организации, умеющие гибко реагировать на них. Однако предвидение — лишь одно из трех качеств, необходимых лидерам и организациям-для выживания и процветания в сегодняшнем мире бизнеса. В следующих трех главах мы рассмотрим вторую составляющую альфа-лидерства, которую называем выравниванием.
Литература
1. Reynolds, С. (1978). Flocks, Herds, and Schools: A Distributed Behavioral Model. In Computer Graphics, 21 (4), 25-34, S1GGRAPH 1987 Conference Proceedings; .
2. Bonabeau, E., Theraulaz, G. (2000). Swarm smarts. Scientific American, March.
3. Harris, L. (1998). Awareness, Usage and Opinions of Major Management Consultancy Firms. Июльский опрос.
4. James, S. (2001). The Business-As-Usual Culture and Its Road to Repeated Failure. PMI conference.
5. Kolind, L. (1996). В интервью Fast Company, June-July.
6. Kelly, K. (1997). New Rules for the New Economy. Wired, September.
7. Barker, J., Bukan, W. Paradigm Prisms. Видеосеминары, .
ЧАСТЬ И
f
Выравнивать
В квантовом мире отношения -не просто любопытная штука... это единственно реальная вещь.
Маргарет Уитли
Главная идея второй части книги такова: у хорошего руководителя подчиненные работают не потому, что вынуждены, а потому что хотят работать. Настойчивость, творчество, решимость, проявляемые без принуждения, — вот залог эффективной работы коллектива. Слабые руководители побуждают подчиненных к труду с помощью приказов и распоряжений, сильные лидеры добиваются от своих подчиненных гораздо большего за счет того, что согласовывают интересы каждого работника с общими задачами, стоящими перед коллективом и организацией в целом.
Приняв на вооружение принципы, о которых говорилось в первой части книги, вы приобрели действенную и высокочувствительную сенсорную систему, способную улавливать "слабые сигналы", предупреждающие о новых возможностях и потенциальных угрозах. Вы развили в себе живость ума, которая позволит вам формировать свое будущее и использовать открывающиеся возможности. Вы высвободили ресурсы из тесных рамок закоснелой и тугоподвижной организации, позволив им самоорганизовываться и собираться в "стаи", или "роиться", вокруг важнейших, узловых проектов, в которых заключен источник будущего успеха.
Одним словом, вы наделили свою организацию способностью предвидеть события. Таким образом, вы приобрели ценное конкурентное преимущество, но для того чтобы воспользоваться им, необходимо "выровнять" организацию. Вот этому и посвящена вторая часть книги.
Выравнивание включает три уровня: способность лидера олицетворять провозглашаемые цели; координация отношений и связей между членами коллектива; выравнивание в более широком смысле слова, понимаемое как согласование культуры организации с ее целями.
Лидерство как олицетворение начинается с того, что вы приводите в соответствие свою жизнь — на работе и дома — со своими ценностями. Личностное выравнивание — пожалуй, самое эффективное средство против стресса и неудовлетворенности на работе и за ее пределами. Высокий уровень личностного выравнивания обеспечивает лидера обаянием, конгруэнтностью и проницательностью, за счет которых он вдохновляет и побуждает своих подопечных к эффективной работе.
На уровне коллектива сильные лидеры сконцентрированы не столько на рабочих заданиях, сколько на налаживании и координации отношений и связей между людьми, выполняющими эти задания. Парадоксально, но факт: чтобы люди следовали за тобой, надо сначала понять, чего они хотят и к чему стремятся. Если вы, как руководитель, сумеете сформировать работоспособную, слаженную команду, вы никогда не столкнетесь с такими проблемами, как пассивность работников и несоблюдение сроков выполнения заданий.
И наконец, мы поговорим о том, как формируется и поддерживается "дееспособная культура", или, иначе говоря, как создать внутренне согласованную, скоординированную организацию, способную работать на общие цели.
Опять же, в конце каждой главы мы представим способы, которые помогут вам повысить свое личностное выравнивание, выстроить эффективные отношения с подчиненными и создать внутренне скоординированную организацию, которая будет двигаться к единой, общей цели. Инструментарий, предложенный в первой части книги, был больше связан с анализом организации и задействовал ваши аналитические способности. Тема, обсуждаемая в этой части книги, имеет скорее личностный характер, и использование предлагаемых здесь инструментов требует непредвзятости и способности к саморефлексии. Для мобилизации людей нужен иной уровень мышления и более развитая способность к самонаблюдению, чем для систематизации и планирования заданий.
Как замечает Маргарет Уитли, "власть — это положение, порождаемое отношениями" (1).
Литература
1. Wheatley, M. (1999). Leadership and the New Science, Barrett Kochler.
Глава 4
Лидерство как олицетворение
Всего превыше: верен будь себе.
Уильям Шекспир (пер. Б. Пастернака)
Ш
тат Айдахо, 1999 год. На маленькой пыльной площадке отчаянно взбрыкивает и рвется привязанный к столбу серый мустанг. Через его спину перекинут длинный, закрывающий ноги тяжелый мешок. Эта процедура, называемая "мешкованием", будет длиться несколько дней; ее назначение — приучить животное к ощущению тяжести на спине, прежде чем оно впервые окажется под седлом. На следующем этапе ему будут поочередно ограничивать движения ног, постепенно утяжеляя мешок. После этого коня оседлают и продолжат мешкование. Перед первой выездкой на него наденут "хакамор" (узду без удил) и ограничат подвижность задней ноги, чтобы он не взбрыкивал. В целом процесс "укрощения" коня, приучения к седлу и наезднику занимает не менее трех недель.
Невозможно описать словами те страдания, боль и страх, которыми наполнен процесс объездки. Лошади часто получают увечья, некоторые даже погибают. Но есть альтернатива. Монти Роберте, американский берейтор, был убежден, что должен быть способ лучше (1). Еще подростком, охотясь за мустангами в пустыне Невады, он понял, что лошадь — не только "летучее" животное, всегда бегущее от опасности, но и стадное существо, так как оно боится изгнания. Изучая лошадей и экспериментируя с ними, он выяснил, что есть особый язык, на котором "разговаривают" ло- шади, и что этим языком может при желании овладеть человек. Используя лошадиный язык, Роберте завоевывает доверие лошади и приучает ее — без боли и страха — к седлу и наезднику, и весь процесс объездки занимает у него 30 минут. Да-да, минут!
Монти Роберте разработал свой метод объездки, наблюдая за поведением вожака в табуне. Объездка происходит на небольшой круглой площадке. Роберте становится в центре, и лошадь, если и захочет убежать, убежит недалеко. Когда лошадь выводят на площадку для "старта" (этот термин нам кажется более подходящим, чем "укрощение"), она, естественно, пытается бежать. Роберте не препятствует этому, наоборот, он даже подстрекает лошадь к бегству, посылая ей невербальные сигналы, которые побуждают ее бежать ровным, спокойным аллюром. Лошадь чувствует отношение человека, и поэтому подопечная Робертса вскоре понимает, что дрессировщик ведет себя как заботливый отец и не хочет причинить ей вреда. Она чувствует себя в безопасности и готова вступить в переговоры с человеком.
Путем скрупулезных наблюдений Роберте выучил язык лошадей. Так, если лошадь ведет ушами в ответ на слова дрессировщика, она сообщает ему "Я готова к переговорам". Жевательные движения губами означают "Мы можем договориться". Когда она опускает голову и тычется носом в землю, она говорит: "Я верю тебе и сделаю то, о чем ты просишь".
В конце концов лошадь сообщает берейтору "Я готова подчиниться, если ты перестанешь преследовать меня", и тогда Роберте останавливается и поворачивается к ней спиной. Лошадь подходит к берейтору сзади и, словно прося прощения, мягко тычется носом в его плечо. Перемирие заключено. Роберте называет эту стадию "присоединением".
Задача следующего этапа — выстроить отношения "вожак-последователь". Берейтор медленно отходит от лошади, и той приходится решать, последовать за ним или остаться на месте. Животное спрашивает себя: "Куда идет этот человек? Стоит ли мне идти за ним или лучше остаться здесь? Буду ли я в безопасности с ним?"
Одним из ключей к успеху является походка берейтора. Лошадь последует за тем, кто шагает спокойно и уверенно, зная, куда и зачем он идет. На воле лошадям трудно выжить поодиночке. Однако если вожак проявляет неуверенность, если он не знает, куда он идет, следовать за ним опасно. Лошади, как люди, юз оценивают вожака по невербальным сигналам. Если берейтор движется уверенно, животное начинает следовать за ним.----*~
Когда эти два важнейших этапа успешно пройдены, остальное не представляет труда. Лошадь чувствует себя в безопасности с новым вожаком, ей нравятся установившиеся между ними отношения. Она выполняет задания, которые дает ей берейтор, получая удовольствие от сотрудничества с человеком.
Подход Монти Робертса разительно отличается от традиционных методов объездки и представляет собой прекрасную аналогию современных подходов к Пониманию лидерства. Дело не только и не столько в том, что Роберте излучает уверенность и знание, а в том, что он живет, думает и дышит в полном соответствии со своими убеждениями.
Вот это и называется "лидерство через олицетворение". Цели, которые преследует Роберте, столь органичны, столь естественны для него, что все, что он говорит и делает, согласуется с этими целями. Робертса можно смело назвать цельным человеком. Он выбрал себе дело в полном соответствии со своими ценностями, и это помогает ему жить и действовать по убеждениям. И наконец, — хотя это кажется парадоксом, — в полной мере реализуя и воплощая свои цели и убеждения, Роберте способен отрешиться от них и взглянуть на мир глазами других.
Эти принципы — личностное выравнивание, правильный выбор дела, сочетание мастерства и постоянного стремления к познанию нового, способность принять чужую точку зрения — полезно взять на вооружение, если вы хотите стать сильным лидером.
Лидерство начинается с ясного осознания своих ценностей и приведения своих действий в соответствие со своими убеждениями. Робертса отличает исключительная целеустремленность. Как говорит он сам, у него есть миссия, и она заключается в том, чтобы облегчать жизнь лошадям. Все, что он делает, подчинено этой миссии, и всецело согласуется с его убеждениями. Эта внутренняя гармония, самоконгруэнтность и порождает ту особую ауру уверенности, которая притягивает последователей. Монти Робер-тсу она также помогает упрямо держаться своего революционного подхода вопреки нападкам коллег-дрессировщиков.
Второй принцип — это достижение высокого уровня мастерства с одновременным сохранением любопытства и желания учиться.
Келли Маркс, коллега и партнер Робертса, а также единственный человек, имеющий право преподавать его методику объездки, является ярким воплощением данного принципа. Практик до мозга костей, она проводит целые дни на ринге, демонстрируя своим ученикам приемы работы с лошадьми. Высокий профессионализм позволяет ей бесстрашно обращаться с десятком взбрыкивающих и встающих на дыбы коней, и вместе с тем эта отважная женщина сохраняет скромность и готова учиться у других, что открывает дорогу для новых, неожиданных начинаний. Так, например, она сотрудничает с Манчестерской школой бизнеса, применяя технику "присоединения" в подготовке руководителей.
И наконец, для лидера важно уметь видеть мир глазами других, чтобы взаимодействие с подчиненными — неважно, лошади это или люди — начиналось с понимания их позиции, а не с утверждения собственной точки зрения. Напомним, что Роберте начал с наблюдения и изучения языка лошадей, не пытаясь навязать им свой язык. Если мы примем такой подход, мы поймем, что любая проблема заключает в себе решение. Принимая позицию другого, будь то животное или человек, мы обнаруживаем, что сопротивление, которое, казалось бы, мешает достичь поставленной цели, на самом деле открывает дорогу к ней. Рассмотрим, например, такую ситуацию. Лошадь хочет убежать. Что в этом случае обычно делает объездчик? Набрасывает ей на шею аркан и держит как можно крепче. Роберте же удивляет всех тем, что сообразует свои действия с желаниями животного. Он говорит лошади: "Хочешь убежать от меня? Ну что ж, давай, беги. Когда захочешь, вернешься".
Мы подробно обсудим эти темы ниже и завершим главу описанием техник, которые помогут вам обрести чувство личностного выравнивания, помогут сбалансировать содержание вашей работы и развить в себе способность смотреть на мир с разных точек зрения. •, Личностное выравнивание
Внутренняя конгруэнтность, или внутреннее выравнивание, — один из мощных факторов, определяющих способность лидера воздействовать на подчиненных. Если лидер знает, кто .он, в чем состоит его "призвание", если он действует согласно своим убеждениям, он будет вызывать доверие у людей и привлекать последователей.
Это качество, которое называют "уверенностью в себе", "внушительностью", "харизмой", есть внешнее проявление внутренних, глубинных процессов. В процессе поведенческого тренинга можно научиться выглядеть более уверенным и овладеть некоторыми приемами воздействия на людей, однако недостаток аутентичности, неискренность быстро распознаются окружающими. Подлинное личностное выравнивание возникает в результате более глубоких преобразований.
Объяснить людям свое видение, воодушевить их идеей и повести за собой можно, только если действительно веришь в то, о чем говоришь, если живешь этим. Попробуйте задать себе такой вопрос: занимался бы я тем, чем занимаюсь сейчас, если бы мне оставалось жить только пять лет? Если вы отвечаете "нет", значит, вам пора подумать о том, как привести свою жизнь в соответствие со своими ценностями.
Одна наша коллега недавно родила долгожданного ребенка. Уже через неделю после родов она вернулась на работу, хотя и призналась друзьям: "Чего я действительно хочу, так это уйти на полтора года в декрет, чтобы быть с сыном". Видите, как просто в круговерти служебных дел потерять из виду то, что действительно значимо для тебя, перестать слышать, что подсказывает тебе сердце, и ради сиюминутных интересов, которые вращаются вокруг работы, поступиться важными вещами. Кому хотелось бы, чтобы на его надгробии было начертано "Я работал допоздна", но так ли уж мало людей, заслуживающих такой эпитафии?
Еще в позапрошлом столетии Оскар Уайльд подметил этот феномен и написал: "Человек погубит себя чрезмерной работой... Обидно, что... человек загнан в колею, он погряз в рутине и не может свободно проявить все те чудесные, восхитительные качества, которыми наделила его природа, а ведь именно в этом и состоит радость жизни" (2). Для того чтобы заново открыть для себя радость и удовольствие жизни, надо начать жить, сообразуясь со своими ценностями.
Что касается деловых целей, то не всегда легко понять, как они соотносятся с человеческой сущностью вообще и твоими личными ценностями в частности. Как заметил Джон Хиггинс из Эшриджского колледжа управления, "Фрейд ничего не говорил о биржевой стоимости акций". И действительно, было бы абсурдом полагать, что такие вещи, как озабоченность курсом акций, проистекают из глубин человеческой сущности. Такого рода интересы не имеют никакого отношения к личностной сути. Мы должны копать глубже, чтобы обнаружить, что в действительности движет нами, постичь свое жизненное "призвание" и, открыв, перевести это на язык дела, которым мы занимаемся. И если обнаружится, что эти два мира несовместимы друг с другом, значит, назрела необходимость фундаментальных изменений.
Истинная личностная согласованность происходит из согласованной работы тела, ума, эмоций и духа. Гармоничный человек знает, кто он такой, соотносит это знание со своими ценностями и убеждениями; последние, в свою очередь, отражены в его умениях и таким образом инкорпорированы в общий контекст жизни и работы.
Человеческое мышление, язык и социальные отношения организованы иерархически, и, как было показано в главе 2, путем укрупнения и разукрупнения мы можем открывать для себя разные уровни смыслов и значений. Лидерам, стремящимся к личностному выравниванию, необходимо держать в уме некую модель чанкинга. Система "логических уровней" помогает понять, в каких аспектах можно достичь выравнивания (3).
Эта система включает шесть уровней:
1. Частью чего я являюсь — контекст, самотрансценденция, дух.
2. Кто я такой — идентичность.
3- В чем я уверен — убеждения, ценности, мотивации.
4- На что я способен — умения, компетенции, амбиции.
5- Что я делаю — поступки, действия.
6. Окружение — внешние обстоятельства.
Каждый уровень синтезирует, организует и направляет нижележащие уровни. Двигаясь от основания пирамиды к вершине, можно сказать следующее: окружающая нас обстановка, или физический контекст, складывается из обстоятельств, и в этих обстоятельствах мы живем и действуем; наше поведение определяется тем, на что мы считаем себя способными и как хотим применить свои способности; наши амбиции и возможности определяются ценностями и убеждениями; ценности и убеждения

Ю7
вытекают из чувства самости и одновременно питают это чувство; и наконец, большинство из нас, пусть даже не осознавая того, имеют чувство самотрансценденции — мы ощущаем себя частью чего-то большего, что выходит за рамки отдельно взятой человеческой жизни. )
Сильные лидеры выровнены на всех уровнях оытшь Но для многих людей, к сожалению, существует опасность нарушения выравнивания, хотя бы в пределах одного уровня, в результате чего возникают напряжение, тревога и чувство бессмысленности существования. Человек может отмахиваться от этих несообразностей, не замечать их на протяжении многих лет, но они в конце концов скажутся на его мотивации, уровне активности, а то и на здоровье.
Контекст
Личностно согласованные лидеры мыслят и ощущают себя не только в контексте личных или корпоративных целей — они чувствуют себя причастными к общечеловеческим ценностям и целям. Это чувство причастности может выражаться в гуманистическом желании помогать людям развивать и реализовывать человеческий потенциал, понимании того, какой вклад вносит их работа в развитие технологии или общества, в духовном или религиозном служении человечеству. От того, каким вам видится смысл человеческого существования вообще, будет зависеть ваша повседневная жизнь. Чем более ваше видение охватывает интересы и судьбы других людей, тем сильнее ваш лидерский потенциал. Нельсон Мандела, находясь в одиночной камере тюрьмы, сумел изменить политическое устройство ЮАР — главным образом благодаря чувству собственной причастности к истории страны.
Рассогласования между контекстом и поведением могут быть источником внутреннего конфликта. К примеру, человек, убежденный в том, что человечество является частью планетарного организма, который Джеймс Лавлок назвал Геей, будет чувствовать себя крайне неуютно, зная, что его предприятие выбрасывает в атмосферу чрезмерное количество газов, способствующих парниковому эффекту. Руководитель, считающий смыслом человеческого существования заботу о людях, не сможет оставаться в согласии с организацией, объявившей о массовом сокраще- ю8
нии штатов. Если экономическая ситуация делает неизбежным сокращение штатов и если ваша организация зависит от людей, превыше всего ставящих заботу о других, вы должны проявить к увольняемым как можно больше сочувствия и уважения.
Идентичность
Внутренне выровненные лидеры отличаются высокой степенью самоосознания и самопринятия, и вместе с тем они постоянно стремятся к большему и неустанно совершенствуют свои умения.
Они спокойно относятся к своей личной, социальной и культурной истории, к тому, как они стали тем, чем являются сейчас. По мере обретения зрелости в их жизни наступает момент, когда они испытывают потребность освободиться от влияния прошлого, но они никогда не открещиваются от него, не отделяют себя от него. Нам доводилось консультировать лидеров, желающих преодолеть трудности, связанные с недостатком или избытком образования, этнической или культурной принадлежностью. Большинство лидеров отдают себе отчет в том, что неприятие разнообразия и богатства человеческой культуры может снизить их эффективность, но далеко не все могут объективно взглянуть на свою личностную историю и оценить ее позитивное или негативное влияние.
Лидер должен быть в ладу со всеми ролями, которые он исполняет, — на работе, дома, в обществе, на досуге. Он должен чувствовать себя на своем месте, быть уверенным в том, что "вытянул свой жребий". Не все наши желания и мечты сбываются, и умение достойно пережить разочарование подкрепляет чувство идентичности: лидер должен спокойно относиться к своему возрасту, научным регалиям или отсутствию таковых, к своему семейному положению, к своей многодетности или бездетности.
Альфа-лидеры устремлены в будущее — они обращают несбывшиеся мечты в надежду на будущее и в то же время чувствуют себя комфортно с тем, что имеют в настоящем.
У альфа-лидеров умение принимать себя и существующие обстоятельства сочетается с ясным видением своего будущего. Они точно знают, в чем состоит их миссия или призвание, что они должны оставить после себя на этом свете. Если организация в целом должна иметь ясную цель, экстраполированную из ключевых компетенций, то каждый отдельно взятый лидер должен по- нимать, какой вклад он может внести в достижение этой цели, и стараться максимизировать этот вклад. Ясное видение, которое Коллинз и Поррак называют "синдромом ВОДЦ" (великая, опасная, дерзкая цель) (4), не только повышает жизнеспособность компании, но и обогащает жизнь каждого отдельно взятого человека.
В нашем практичном, предприимчивом обществе, где мерилом успеха является материальный результат, вопросы типа "Кто я такой?", "Откуда я пришел и куда иду?" могут показаться чересчур глубокомысленными, но надо помнить, что выравнивание чувства идентичности с глубинными ценностями и поведением является ключевым фактором лидерской харизмы и способности влиять на людей.
Ценности и убеждения
Альфа-лидеры используют дискреционную энергию подчиненных, побуждая, а не вынуждая их трудиться. Они воздействуют на подчиненных силой собственного примера, согласовывая свои действия и поступки со своими речами. Они ясно осознают свои ценности и убеждения и стараются отразить их в своем поведении. Именно согласованность идентичности, убеждений и поведения внушает доверие людям, и именно ее мы называем "харизмой".
Огромное значение имеют убеждения, отражающие представление человека о самом себе. В процессе жизни мы, сами того не замечая, усваиваем то, что говорят о нас другие ("Ты всегда опаздываешь", "Тебе не хватает настойчивости", "Ты легкомысленный, невнимательный" и т. п.), и прежде чем мы успеваем осознать чуждость этих оценок, они становятся частью нашего "я". Подчас бывает нужно провести специальную работу, чтобы отделить сущностные характеристики личности от тех, что навязаны нам другими людьми.
(Небольшое отступление. Попробуйте закончить фразу "Я слишком...". Мы уверены, что у 90% читательниц получится "Я слишком толстая", сколько бы они ни весили на самом деле. Вот оно, коварство навязанных убеждений!)
Способности
Альфа-лидеры обладают уникальным чувством миссии, которое подкрепляется ценностями и убеждениями и реализуется в умениях и компетенциях. В разных ситуациях тот или иной навык может приобретать первостепенное значение, и вместе с тем можно выделить ряд умений и компетенций, необходимых лидеру в любой ситуации. К ним относятся: способность к разработке и реализации видения и стратегии; способность влиять на людей и навыки управления отношениями; умение отдавать четкие указания, делегировать полномочия и контролировать работу подчиненных и умение правильно расставлять приоритеты. Бизнес — столь сложная штука, что даже выдающиеся лидеры не в состоянии охватить все его аспекты. Но выдающиеся лидеры умеют делегировать задачи компетентным специалистам и следят за тем, чтобы организация обладала полным репертуаром необходимых умений.
Поведение
Альфа-лидеры знают, что, занимая высокое положение, они находятся под пристальным наблюдением подчиненных, что последние сверяют свое поведение с поведением лидера. Поэтому они стараются вести себя так, чтобы дела не расходились со словами и убеждениями. Именно на этом уровне чаще всего возникает рассогласованность. Вспомните, как часто руководство заявляет, что люди — превыше всего, что хорошо подготовленный персонал — залог успеха компании, а затем, когда наступают тяжелые времена, объявляет о массовом сокращении штатов или урезает бюджет на обучение.
Альфа-лидеры, находясь на виду, используют это обстоятельство для того, чтобы передать свое видение и свои убеждения вышестоящему руководству, коллегам и подчиненным.
Окружение
Альфа-лидеры умело управляют средой и окружающей обстановкой. Их рабочее пространство организовано в полном соответствии с их ценностями и приоритетами. Они прилагают все усилия к тому, чтобы важные встречи или собрания проводились в надлежащее время и в надлежащей обстановке. Мы часто недооцениваем значение окружающего пространства, однако оно воздействует на людей, и это воздействие может быть весьма значительным. Когда вы проводите воспитательную беседу с подчиненными, пытаясь довести до их сведения вещи, которые могут быть неприятны им, где вы сидите — на своем обычном месте, отгородившись от собеседников заваленным бумагами столом, или же, предварительно убрав все лишнее, усаживаетесь сбоку от стола и справа от собеседников, как бы приглашая их к доверительному разговору?
Один новоиспеченный директор, унаследовавший бизнес от отца, в беседе с коучем признался, что его не покидает чувство, будто отец стоит у него за спиной и все время критикует его. Это чувство мешало ему думать о разработке новых стратегий и продуктов. Войдя в директорский кабинет, коуч обнаружил, что ничто не изменилось в его убранстве с тех пор, как прежний хозяин покинул его. Коуча позабавило, что стены кабинета были увешаны старыми фотографиями, представляющими разные вехи в истории компании, а также фотографиями прежнего директора за рабочим столом. Неудивительно, что сын так остро чувствовал присутствие отца. А дело-то было за малым — всего-то и надо было, что сменить интерьер!
Монти Роберте, работая с лошадью, демонстрирует согласованность на всех уровнях лидерства. Он ладит с самим собой и знает, что делает для лошадей. Он точно знает, что оставит после себя. Он ведет себя в соответствии со своими ценностями и убеждениями и оттачивает навыки, которые способствуют утверждению этих ценностей. Он достиг такого уровня мастерства, что может одним лишь движением пальцев или взглядом заставить лошадь сменить шаг. Он мастерски управляет средой и тонко чувствует, что в окружающей обстановке побуждает лошадь демонстрировать то или иное поведение.
Вот такая степень выравнивания необходима лидерам, чтобы эффективно управлять бизнесом.
Эксперт и ученик в одном лице
Для того чтобы подчиненные уважали лидера, доверяли ему и были готовы следовать за ним, они должны видеть в нем Компетентного специалиста. Чем более наукоемким является бизнес и чем выше требования к квалификации работников, тем более важное значение приобретает профессиональная компетентность самого руководителя. В наукоемкой экономике действует формула "знания — деньги". В экономике будущего, где первостепенное значение будет иметь связность информации, где каждый работник бу- дет высококвалифицированным специалистом, активно использующим компьютер и цифровые технологии, и будет работать в значительной степени самостоятельно, требования к профессиональной компетентности руководителя станут, еще более жесткими.
Современные научно-исследовательские группы, состоящие из талантливых, компетентных, целеустремленных людей, которые посредством собственных знаний пополняют общую копилку знаний, позволяют понять, в каком направлении движется бизнес. Эти группы являются миниатюрой и прообразом организаций, основанных на знании, которые, по общим прогнозам, должны стать господствующим видом в бизнесе.
В своей докторской диссертации Роуз Тревелян на примере двух научно-исследовательских групп описала два стиля лидерства. С точки зрения результативности между группами существовали существенные различия. По частоте и воздействию публикаций группа А, возглавляемая Джорджем, набрала 2,7 баллов, тогда как показатель группы Б, возглавляемой Элис, составлял 4,9; кроме того, вторая группа была оценена выше по такому критерию, как удовлетворенность членов команды. Стили лидерства двух руководителей разительно различались. Джордж имел превосходный послужной список в своей отрасли знания, но уже 10 лет не занимался исследовательской работой как таковой. Его роль заключалась в том, чтобы выбивать ассигнования для исследований и координировать работу подчиненных. Эллис, в отличие от Джорджа, была по-прежнему захвачена исследовательской деятельностью. Большую часть дня она находилась в лаборатории, проводя эксперименты вместе с коллегами, что вызывало у них восхищение и уважение.
Этот пример кажется нам весьма поучительным. Если он и в самом деле предзнаменует модель поведения будущих лидеров, то нам придется задать вам несколько "неудобных" вопросов. Если вы руководите отделом продаж — когда в последний раз вы лично совершили продажу? Если вы возглавляете консалтинговую фирму — когда в последний раз вы лично решили проблему клиента или подготовили презентацию для клиента? Если вы заведуете реанимационным отделением — когда в последний раз вам лично пришлось возвращать пациента с того света?
Руководителю, который не является профессионалом в соответствующей сфере, не остается ничего иного, как быть просто начальником. Однако исполнение функций надзирателя или ру- пора корпоративных идей и даже добросовестное ведение бухгалтерии не помогут вам заслужить доверие подчиненных. Лидер должен вносить содержательный вклад и демонстрировать высокую квалификацию в той сфере, которой он руководит.
Иначе говоря, будучи лидером, вы должны уделять значительную часть времени "собственной работе", то есть заниматься тем же делом, которым заняты ваши подчиненные, лично работать на результат. Нам представляется, что личное участие руководителя в общем деле приобретает еще большее значение в бизнесе. Совмещение Биллом Гейтсом двух должностей — председателя совета директоров и главного архитектора программного обеспечения — не есть ли это начало новой тенденции?
Однако тут есть парадокс. Руководитель должен быть квалифицированным специалистом в том числе и для того, чтобы позволить себе без стеснения и неудобства сбросить маску эксперта и превратиться в любознательного, пытливого ученика. Надо помнить, что высокий профессионализм может оказаться палкой о двух концах, если он подавляет в человеке любознательность и желание учиться. Лидер должен обнаружить в себе качество, которое Билл Айзакс называет "вторичным незнанием" (6) и которое возникает из хорошего знания предмета.
Эту мысль поясняет Джон Хиггинз из Эшриджского колледжа управления, работавший с актерами лондонского театра Comedy Store. Высокий уровень профессионализма дает актерам уверенность в своих силах, позволяет им чувствовать себя непринужденно в до предела наэлектризованной атмосфере репетиций и спектаклей. Эта внутренняя уверенность и стабильность позволяет им безбоязненно задавать вопросы и жадно учиться друг у друга. Один из актеров, Нейл Малларки, заметил: "Это не ощущается как работа". Не о таких ли отношениях с работой мечтает каждый из нас?
Сначала вторая позиция
Личностное выравнивание, высокий профессионализм и неослабевающая готовность к познанию и освоению есть необходимые, но не достаточные условия лидерства. Если рядом с вами нет людей, готовых следовать за вами, то вас нельзя назвать лидером. Лидерство предполагает участие как минимум двух сторон: человека, который берет на себя роль лидера, и тех, кто готов следовать за ним.
И вновь мы сталкиваемся с парадоксом. Лидер, как мы уже отмечали, должен ясно понимать, к чему он стремится и чего хочет. Но обладая сильным и твердым характером, лидер должен быть способен на время отрешиться от своей точки зрения и посмотреть на ситуацию глазами тех, кем он хочет руководить.
Джудит Лоу, директор по тренингу компании Расе Personal Development, называет эту способность "противоядием от истолкования". Нам свойственно полагать, что мы легко разгадываем других, но на самом деле мы истолковываем их поступки и высказывания, исходя из собственных убеждений и ценностей. Как просто полагать, что твое видение мира "правильное", истинное, что всякая иная точка зрения есть заблуждение, так как просто думать, что истолкование, отличное от твоего, ошибочно, ибо у другого плохая память или слабый слух или же он просто глуп. Но, как заметил Мюррей Андерсон-Уоллас из консалтинговой компании Inter-logics, "в любом диалоге нам принадлежит только 50% смысла". Для того чтобы увидеть ситуацию глазами другого человека, надо войти в его пространство, временно оставив свое.
В диалоге существует несколько "позиций восприятия". Позиция восприятия — это фундаментальная точка зрения, исходя из которой человек строит свое взаимодействие с собеседником. Поочередно принимая разные точки зрения, вы сможете лучше понять собеседника. Кроме того, переход от одной позиции к другой обогащает наше восприятие ситуации и позволяет эффективно воздействовать на нее.
Выделяют четыре позиции восприятия (7):

• 1-я позиция. Ваша собственная точка зрения, восприятие ситуации сквозь призму собственных убеждений и предположений — я-позиция.
• 2-я позиция. Точка зрения собеседника, восприятие ситуации сквозь призму его убеждений и предположений — ты-позиция.
• з-я позиция. Восприятие ситуации глазами других людей — они-позиция.
• 4-я позиция. Общий ракурс, восприятие всей системы — мы-позиция.

Наиболее привычной для нас является первая позиция. Мы сосредоточены на том, что видим и слышим, на своих чувствах и мыслях. Чтобы перейти во вторую позицию, надо "примерить" мысли и чувства другого, увидеть и услышать то, что видит и слышит он, то есть сосредоточиться на его внутреннем опыте. Третья позиция требует выхода за пределы отношений "я—ты" и принятия точки зрения независимого наблюдателя. Здесь важно задать себе такие вопросы: Что заметил бы посторонний человек? Что бы он увидел или услышал? К каким выводам он пришел бы? И наконец, в четвертой позиции все эти точки зрения сводятся воедино и ситуация исследуется со всех сторон.
В результате поочередного принятия этих позиций мы получим совершенно разные интерпретации происходящего, и эти различия должны быть учтены вами, когда вы, вернувшись в "свою" позицию, будете осмыслять направление дальнейших действий.
Возможно, то, о чем мы говорим, кажется вам очевидным. Однако детский психолог Жан Пиаже считал, что способность видеть мир с позиции других людей не дана человеку от природы, а формируется только на четвертом или пятом году жизни. Чтобы эффективно руководить другими, человек должен постоянно оттачивать эту способность.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Достижение личностного выравнивания
Представленное ниже упражнение поможет вам определить степень вашего личностного выравнивания, подскажет, в каких аспектах вам необходимо достичь большего выравнивания и что вам необходимо изменить в себе.
Один наш знакомый, прочтя эту книгу в рукописи, воскликнул: "Да ведь на это упражнение у меня уйдет два года!" Если бы только два! На самом деле самопознанием и гармонизацией своего "я" можно и нужно заниматься всю жизнь. Каждый раз, выполняя это упражнение и задавая себе эти вопросы, вы будете открывать нечто новое для себя.
Можно выполнять это упражнение быстро, за десять минут, а можно посвятить ему половину дня — все зависит от того, сколько времени вы можете выкроить на него. Но мы советуем проделывать его ежедневно, вновь и вновь возвращаться к нему, чтобы как следует поразмышлять над предлагаемыми вопросами.
Выполнение упражнения потребует от вас открытости и готовности к саморефлексии. Если сегодня вы больше расположены действовать, чем заниматься интроспекцией, мы советуем отложить это упражнение на другой день.
а) Осмысляем уровни
Найдите время, чтобы ответить на ряд вопросов. Используя метод мозгового штурма, записывайте все, что приходит вам в голову, не заботясь об орфографии и грамматике, как если бы вы записывали свои размышлениями в личный дневник.
Можно также обсудить эти вопросы с другом или с тем, кто умеет слушать или имеет опыт консультирования. Можно найти кого-нибудь, кто тоже читает эту книгу, и выполнять упражнение вместе.
Помните, что вы являетесь сложной личностью и постоянно меняетесь. Поэтому относитесь к своим записям как к моментальному фото, запечатлевшему вас в определенный момент жизни.
Окружение. Подумайте о том, в какой обстановке вы работаете. Представьте свой рабочий стол или кабинет. Как он выглядит? Что вы видите со своего рабочего места? Какие звуки доносятся до вас? Чем пахнет в помещении — кондиционированным воздухом, коврами, растениями? Как вы себя чувствуете, когда сидите за рабочим столом? Какова атмосфера вокруг вас? Вспомните также все те места, где вы бываете в рабочее время, и поразмышляйте о них.
Поведение. Какими делами заполнен ваш день? Сколько времени вы посвящаете размышлениям и планированию? Сколько времени вы тратите на личные беседы и телефонные разговоры, на работу с электронной почтой и прослушивание автоответчика? Сколько времени вы проводите на собраниях, совещаниях и встречах? Насколько продуктивны эти встречи, помогают ли они двигать дело вперед? Как вы ведете себя на этих встречах — сами выдвигаете идеи или помогаете коллегам вырабатывать и проверять их идеи? Эти встречи происходят один на один или в них участвует много людей? Вспомните все, чем вы занимаетесь в течение рабочей недели. Как вы делаете дела? И как это характеризует вас?
Способности. Каковы ваши сильные стороны? Какие умения и навыки влияют на ваше поведение? Чем вы предпочитаете заниматься, зная, что это — ваша сильная сторона? Чего вы избегаете, чувствуя, что вам недостает соответствующих знаний и умений? Ваша сила в специальных навыках, навыках межличностного общения или в умении вдохновлять окружающих? Как бы вы оценили свои навыки стратегического планирования? Опишите и оцените все те способности и умения, которые вы используете в своей работе.
Ценности и убеждения. Каковы ваши ценности? Какие качества вы цените в себе? Что в жизни для вас важнее всего? Что вы больше всего цените в других — честность, подлинность, старание, работоспособность?
Что вы думаете о себе? В чем вы сильны? Какие слабости у вас есть? Что вы за человек? Что в ваших представлениях о себе помогает вам в работе, поддерживает то, что вы делаете, а что мешает, подрывает ваши начинания?
Как в целом вы оценили бы уровень своей компетентности и свои возможности? Насколько широк круг дел, с которыми справляетесь хорошо, и насколько хорошо вы справляетесь с тем, за что беретесь?
Идентичность. Каково ваше социальное происхождение? В какой семье вы росли? Были ли вы единственным ребенком в семье? Кто вы сейчас? Какие роли вы исполняете на работе, дома, в кругу друзей и соседей? К чему вы стремитесь? Кем вы станете в будущем и кем хотели бы стать?
Представьте, что вам уже восемьдесят и что настала пора оглянуться на прожитые годы. Спросите себя, кем вы стали, что было важного в вашей жизни, что вы больше всего цените в ней. Что вы должны сделать и каким должны стать, чтобы чувствовать, что вы реализовали свой потенциал?
Что вы оставите после себя? Каким будет ваш неповторимый вклад? Что особенного есть в вашей жизни?
Контекст. Верите ли вы в божественное начало или вы считаете, что жизнь возникла в результате большого взрыва? Духовные воззрения могут быть религиозными или гуманистическими. Вы можете верить в способность человека улучшить мир, а можете считать, что в этом жестоком мире человек человеку волк.
и8
Таблица 4.1. Достижение личностного выравнивания

Какими бы ни были ваши воззрения, осмыслите и опишите их. Ваше понимание смысла жизни будет руководить вашим поведением, поможет вам сформировать убеждения, чувство "я", ценности и в конечном итоге повлияет на ваши способности.
б) Определяем зоны развития
Начертите таблицу, подобную табл. 4.1, и впишите ответы на вопросы в колонки "Плюсы" и "Минусы".
в) Начинаем действовать f Двигаясь от уровня к уровню, обобщите ваши ответы и вычлените качества, которые укрепляют вашу способность к лидерству.

• Вычлените качества, которые ослабляют вашу способность к лидерству.
• Подумайте, каким образом вы можете расширить ваши сильные стороны и свести к минимуму слабые?
• Посмотрите, нет ли рассогласованности между уровнями.

К примеру, выровнено ли ваше поведение с вашими ценностями? Нет ли расхождений, которые влияют на конгруэнтность вашего поведения или чувства идентичности? Конгруэнтно ли окружение вашим ценностям?

• Наметьте, что нужно сделать для повышения согласованности.

Для подробного обсуждения всего того, что можно предпринять на каждом уровне в целях самосовершенствования и достижения большего выравнивания, нам пришлось бы написать отдельную книгу. В некоторых случаях необходимые шаги являются очевидными — остается только приступить к действиям. В других случаях бывает нужно подумать, и тут может оказаться полезным разговор с близким другом или коллегой, который хорошо знает вас и которому вы доверяете. Если же корни проблемы сидят глубоко, то вам не обойтись без помощи специалиста — профессионального консультанта или коуча.
2. Баланс умений: упражнение "Концентрические окружности"
Лидерство можно рассматривать как уникальный набор умений, дополняющих другие знания и навыки. В этом смысле лидерские качества обеспечивают добавленной стоимостью фундаментальные навыки и знания (рис. 4.1). Иными словами, разви-
Рис. 4.1. Баланс умений


Рис. 4.2. Разные соотношения — разные роли вая свои лидерские навыки, руководитель повышает свою способность к достижению результата.
У эффективных лидеров способность к лидерству обычно опирается на прочный фундамент профессиональных знаний и умений. В некоторых ситуациях, конечно, можно добиться успеха за счет одних только лидерских качеств, не обладая специальными познаниями, однако такую комбинацию умений нельзя считать оптимальной. Хороший футбольный тренер вряд ли сумеет подготовить к соревнованиям национальную сборную по теннису — эти два дела, в чем-то совпадая между собой, все же имеют свою специфику
Оптимальное соотношение между лидерскими навыками и специальными знаниями и умениями в какой-то степени определяется ролью человека в системе или организации. Продолжая спортивную аналогию, скажем, что для игроков команды важнее обладать техническим мастерством, тогда как для тренера первостепенное значение имеют лидерские навыки (рис. 4.2).
Концентрические окружности на помещенных здесь рисунках можно рассматривать как карту лидерских способностей. Внутренний круг представляет специальные знания и умения, внешний отображает лидерские навыки. И те и другие необходимы, но сами по себе не достаточны. Когда внешнее кольцо слишком узкое, лидер вязнет в деталях — он постоянно вмешивается в дела подчиненных, занимаясь, в сущности, микроуправлением. Слишком маленький центральный круг (представляющий специальные знания и умения) предполагает "несведущий" тип лидерства, когда лидер, не имея ясного представления о стратегических приоритетах и не вдаваясь в тактические детали, отдает распоряжения наугад или исходя из сиюминутных прихотей.
Используя эти концентрические окружности применительно к конкретным лидерам, можно сказать, что бывший американский президент Рональд Рейган представлял собой лидера с "маленькой сердцевиной". Он не обладал достаточными специальными познаниями (их предоставляли компетентные советники), однако его лидерское "кольцо" было весьма солидным. К этому типу лидеров принадлежал и основатель фирмы Apple Стив Джобе, но рядом с ним был Стив Возняк — лидер с "крупной сердцевиной".
К какому типу лидеров относитесь вы? Если вы "детальный" человек, не умеющий посмотреть на вещи в общем плане, у вас, вероятно, слишком узкое лидерское "кольцо" и вам необходимо делегировать текущие дела подчиненным, чтобы повысить свой лидерский потенциал. Если вы — человек с широким видением и всецело полагаетесь на интуицию, пренебрегая технической стороной вопросов, значит, вы недостаточно компетентны в своей области и вам следует больше вникать в детали, чтобы понять, как работает бизнес.
Сложность сочетания в одном лице способности к широкому видению и способности к детализации приводит к формированию лидерских пар, таких как Джобе и Возняк, Джобе и Кук, Хьюлет и Пакард и, вообще говоря, такой пары, как генеральный директор и исполнительный директор.
Какие руководители вас окружают? К какому типу лидеров они относятся? Нет ли среди них человека, который удачно дополнял бы вас, который мог бы компенсировать то, чего недостает вам? Какая команда будет наиболее эффективной?
3. Упражнение "Смена позиций"
Позиции, или ракурсы, восприятия, характеризуются местоимениями "я", "ты", "они" и "мы". Эти местоимения можно рассматривать как "метасообщения", ибо они помогают распознать, с какой позиции ваш собеседник ведет диалог. Например, слишком частое использование местоимения "я" в противоположность местоимению "мы" говорит о том, что человек смотрит на проблему исключительно со своей точки зрения и стремится главным образом отстаивать собственное мнение,'а не вырабатывать общее решение. Ваша задача в том, чтобы побудить человека принять другую позицию, заставить его посмотреть на проблему или идею с иной точки зрения.
Рассмотрим, к примеру, ситуацию, когда один из членов команды, работающей над специальным проектом, проявляет чрезмерный критицизм и воспринимает в штыки любые.исходящие от коллег идеи. Что бы ни предлагали другие члены команды, он говорит: "Я думаю, это не получится" или "Я считаю, это не поможет", демонстрируя тем самым сильную я-позицию. Используя специальные фразы и вопросы, лидер группы должен побудить такого человека сменить позицию.

• Чтобы стимулировать более конструктивную позицию, скажите: "Насколько я понимаю, у тебя есть серьезные сомнения относительно этого плана. Как ты думаешь, что можно сделать для того, чтобы этот план сработал?"
• Чтобы побудить человека принять позицию наблюдателя, скажите: "Представь, что ты консультант и команда обратилась к тебе за помощью. Что бы ты предложил для повышения эахрективности работы команды?"
• Чтобы побудить человека перейти во вторую позицию", скажите ему: "Поставь себя на мое место [на место другого члена группы]. Как ты думаешь, как я отреагирую на твою критику?"

Для лидера одним из важнейших коммуникативных навыков является умение переключаться с одной позиции на другую, способность видеть ситуацию в разных ракурсах. Для развития этой способности полезно выполнить следующее упражнение.
1. Вообразите трудный разговор с партнером, состоявшийся или ожидаемый. Займите первую позицию и представьте, что ваш собеседник сидит напротив и вы смотрите на него.
2. Теперь поставьте себя на место вашего собеседника и посмотрите на себя его глазами. "Влезьте в его шкуру", станьте на время им, примите его точку зрения и убеждения.
3- Затем взгляните на происходящее глазами стороннего наблюдателя, как если бы вы смотрели фильм.
4. И наконец, взгляните на происходящее в контексте всей системы, оцените ваш разговор с партнером с точки зрения целей и интересов компании.
Отметьте, как изменилось ваше восприятие ситуации в результате принятия различных позиций. Что нового вы узнали о себе, своем партнере, какие новые аспекты ситуации открылись вам? Что бы вы сделали иначе?
Дополнительную информацию по данной теме можно найти на сайте .
Заключение
Умение лидера выравнивать организацию зависит от степени внутренней согласованности самого лидера, от того, как он выглядит, что и как он делает и в какой мере умеет понимать других людей.
Аутентичный, цельный человек, живущий в ладу с собой и чувствующий себя уверенно в роли лидера, являет собой тип личности, который привлекает людей. Однако перефразируя известную пословицу, можно сказать, что встречают по одежке, а провожают по делам. От собственной работы лидера, от степени его профессиональной компетентности тоже зависит, пойдут ли за ним люди. Люди хотят быть уверены в том, что ими руководит профессионал, который знает, что делает. Им хочется также, чтобы он распределял задания между подчиненными с учетом способностей, личностных склонностей и устремлений каждого.
В главе 5 мы обсудим, как управлять отношениями и как создавать эффективно работающие коллективы.
Литература
1. Roberts, M. (1996). The Man Who Listens to Horses, Hutchison. Демонстрация работы Келли Маркс и Монти Робертса на сайте .
2. Wilde, О. (1986) De Profundis and Other Writings. Penguin Classics.
3. Dilts, R., Epstein, T. (1989). NLP Master Practitioner Booklet. The Dynamic Learning Centre.
4. Collins, J., Porras, J. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business.
5. Trevelyan, R. (1996). Leadership and work attitudes in academic biochemical research groups, unpublished doctoral thesis University of London.
6. Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life. Doubleday Books.
7. Delozier, J., Grinder, J. (1987). Turtles All the Way Down: Prerequisites to Personal Genius. Metamorphous Press.
Глава 5
Через отношения к цели
Только свяжись.
Э. 1\Л. Форстер
Нельсон Мандела, находясь в одиночной камере тюрьмы, сумел изменить ход истории своей страны и в какой-то. степени повлиять на мировой порядок.
Борец с апартеидом был приговорен к пожизненному заключению в 1964 году в возрасте 46 лет и провел в заточении почти 28 лет. Он вышел из тюрьмы в 1990-м, когда ему исполнился 71 год. Несмотря на суровый тюремный режим и изнурительный физический труд, Мандела добился отмены апартеида в Южно-Африканской Республике, и уже в 1994 году, через четыре года после освобождения, народ избрал его президентом страны.
Африканский Национальный Конгресс, к которому еще в молодости примкнул Мандела, был основан в 1912 году для борьбы с расовой дискриминацией. В АНК были и другие лидеры, призывавшие покончить с апартеидом, но только Мандела сумел наладить отношения с южноафриканским правительством, причем не выходя из тюрьмы. Как ему это удалось? Не обладая никакими официально признанными полномочиями, ограниченный в возможности общения с внешним миром, каким образом сумел он повлиять на товарищей в АНК, на тюремных начальников и надзирателей, на правительство и международное сообщество, чтобы создать климат, делающий возможным переговоры?
Первенство Манделы в АНК основывалось на его уникальном стиле лидерства, включавшем умелое использование личных отношений и рациональных доводов, с одной стороны, и угрозы террористических действий, с другой, хотя последние, надо оговориться, были направлены против правительственных зданий, а не людей. Оказавшись в тюрьме, он первым делом постарался заключить мир с фанатично преданными режиму жестокими надзирателями. В своей автобиографической книге "Долгий путь к свободе" (1) он пишет: "Мы верили, что люди, будь то даже тюремные надзиратели, способны меняться, и мы всеми средствами старались склонить их на свою сторону". Добиваясь этой цели, Мандела подчас был вынужден совершать поступки, противные его убеждениям. Так, например, однажды надзиратель, желая, вероятно, выказать свое расположение одному из заключенных, бросил ему к ногам сэндвич, как будто перед ним был не человек, а собака. Мандела, проявив недюжинное самообладание, кивком головы дал понять товарищу, что надо принять подачку, и благодаря этому они сохранили хорошие отношения с надзирателем. Мандела стремился познать психологию и культуру "африкандеров", как называют укоренившихся в Южной Африке потомков голландских и французских переселенцев, и поэтому выучил их язык и читал их литературу. Один из товарищей Манделы по АНК сказал: "Надо знать, чем живет твой противник" (2). Понимание психологии "противника придало Ман-деле уверенности в том, что он сможет, когда настанет время, вести переговоры с белым правительством ЮАР.
Люди, знающие Манделу, отмечают, что он "обладает редкой способностью вызывать расположение" (3). Общаясь с человеком, Мандела излучал такое тепло и обаяние, что рядом с ним всякий чувствовал себя избранным. Эта способность позволила ему произвести благоприятное впечатление и на тюремное начальство. В характеристике, составленной в 1981 году в ответ на запрос министра юстиции, начальник тюрьмы отмечает следующее:

• Мандела проявляет исключительную целеустремленность и твердо держится своих идеалистических принципов.

Он общителен и дружелюбен. У него сложились прекрасные отношения с другими заключенными, он всегда вежлив с надзирателями и тюремным начальством.
Он использует людей в своих целях, но всегда тактичен с людьми и, что особенно важно, воздерживается от подстрекательства.

• Он не проявляет ненависти к белым, хотя, возможно, он просто умело скрывает свои чувства (4).

Видя, что Мандела демонстрирует поведение, достойное государственного деятеля, правительство пришло к мысли, что с этим человеком можно иметь дело. Однажды ночью Манделу вывезли из тюрьмы для тайной встречи с президентом ЮАР Фредериком де Клерком. Встреча убедила де Клерка в том, что он может работать с Манделой и что под их руководством две противоборствующие партии смогут преодолеть непростой путь переговоров о будущем политическом устройстве страны.
С началом переговоров международное сообщество направило в ЮАР своих эмиссаров для встречи с южноафриканским узником. Навестив Манделу в тюрьме, они увидели в нем не партизана, а потенциального главу государства, что побудило иностранные правительства оказать давление на ЮАР и потребовать отмены апартеида и проведения переговоров.
Став президентом страны, Мандела не позволил себе ни одного высказывания, которое могло бы быть расценено как призыв к возмездию или отмщению. Он сплотил население ЮАР — черное и белое, азиатов и мулатов — с помощью национальной программы примирения и восстановления страны. Он умел смотреть вперед, умел предвидеть события и, умело распоряжаясь скромными ресурсами, быстро реагировал на изменения. Оставаясь цельным, прямым человеком, он в то же время проявил себя как мудрый политик, объединяя в коалиции противоборствующие группировки.
Однако было бы наивно считать Манделу праведником или святым. За долгие годы тюремного заключения он научился подавлять в себе агрессию, научился "думать головой, а не сердцем", стремясь одержать победу путем переговоров. Де Клерк вспоминает, как в словах Манделы, когда тот говорил о своих преследователях, упрятавших его на долгие годы в тюрьму, ему слышались нотки горечи и раздражения. Но все же большую часть времени Мандела придерживался философии, которая выражается формулой "твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств" (см. главу 2), старался видеть в каждом человеке что-то хорошее и пытался смотреть на вещи с разных точек зрения (5).
Современная Южно-Африканская Республика, как и остальные демократические страны, имеет свои проблемы, но без Нельсона Манделы, его товарищей и союзников история страны была бы иной.
До сих пор мы говорили о личных качествах Манделы, его выдающихся коммуникативных и лидерских способностях. Но в этой истории есть еще один участник, и было бы несправедливо обойти молчанием те удивительные отношения сотрудничества, которые установились между Манделой и де Клерком. Оба сделали все от них зависящее для того, чтобы переговоры не зашли в тупик, оба понимали, что только совместными усилиями можно вывести страну на путь демократического развития. Сотрудничество людей с противоположными программами может привести к поистине великим прорывам, которых невозможно добиться поодиночке.
Кооперация естественна для человека, она выводит на свет наши лучшие качества. Замечательный пример кооперации можно найти в окопах Первой мировой войны, где в нечеловеческих условиях пытались выжить английские и немецкие солдаты. Известно, что некоторые батальоны вели артобстрелы в одно и то же время и стреляли по одним и тем же местам, чтобы солдаты противника имели возможность своевременно укрыться от огня.
Аксельрод в своей книге "Развитие кооперации" (6) приводит рассказ бейсбольного арбитра Рона Лучано.
"Со временем я стал так доверять некоторым кетчерам, что даже позволял им судить за меня, когда у ме ня случались плохие дни. А они обычно бывали после веселых ночей... В эти дни мне оставалось только глотать аспирин и как можно меньше говорить. Если игрок, на которого я мог положиться, играл за принимающего, я говорил ему: "Слушай, мне сегодня худо. Поможешь мне, ладно? Если будет "страйк", подержи чуть подольше перчатку. Если будет "бол", кидай ее сразу. И, умоляю тебя, не ори!"
Не было случая, чтобы кто-то из ребят попытался воспользоваться ситуацией, и ни разу подающий не догадался, что происходит. Только один раз питчер пытался оспорить решение... я не произнес ни слова в ответ. Хотя меня и подмывало ответить ему (/).
Если возможна кооперация между правительством и революционером, бейсбольным арбитром и кетчером, если она возможна между солдатами воюющих сторон, то какие же отношения должны сложиться у тех, кто находится "по одну сторону баррикад"? Представьте, чего могла бы добиться ваша компания, если бы на всех ее уровнях царил дух сотрудничества, если бы существовала кооперация между вами и вашими поставщиками и покупателями.
Преимущества кооперации очевидны. Но почему же тогда мы не жалея сил плетем интриги, отстаивая свои личные интересы, почему мы тратим столько времени на выяснение того, кто главнее или чья идея лучше?
Альфа-лидеры используют естественное стремление человека к кооперации и не жалеют времени на то, чтобы создавать союзы и коалиции из работников, готовых сотрудничать во имя общей цели.
Некоторые руководители не понимают, что время, потраченное на создание коалиций для выполнения конкретных рабочих заданий, с лихвой окупается тем, что эти задания в конечном итоге выполняются быстрее, легче и эффективнее. Можно сказать, что время, потраченное на построение отношений сотрудничества, обратно пропорционально и времени, потраченному на выполнение задания, и стоимости работы.
Альфа-лидеры руководствуются принципом "заботься об отношениях — дела позаботятся о себе сами". Они умело сочетают данный принцип с принципами приоритизации, которые мы обсудим в главе 7 "Руководство 80:20". Задействуя свои навыки построения отношений, они выводят организацию на тот уровень, когда рабочие группы сами следят за выполнением заданий.
Опираясь на существующие модели коммуникации, на собственные наблюдения, а также на истории побед и поражений, которые мы слышим от руководителей в нашей консультационной и тренерской практике, мы можем сформулировать три правила для налаживания отношений в бизнесе:

• Начните с согласования интересов.
• Ищите позитивное намерение.
• Сначала присоединитесь, затем убеждайте.

Согласование интересов и планов
В одном известном финансовом учреждении для мотивации персонала используется метод "золотых наручников". Людям платят значительно больше, чем они могли бы заработать в других местах, и побуждают к агрессивному соперничеству за должности и звания. Люди готовы приходить на работу к семи утра и заканчивать в десять вечера, зная, что получат хорошие деньги и смогут выйти на пенсию в сорок пять лет. Лояльность персонала недешево обходится компании. Работники не доверяют своему руководству. Во многих решениях начальства они усматривают политическую подоплеку, борьбу за власть или деньги и, что называется, ходят в масть. Большую часть времени и энергии они тратят на удовлетворение личных интересов, нисколько не заботясь о благе фирмы.
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные трудились с полной отдачей и максимально продуктивно, они должны работать не потому, что вынуждены, а потому, что хотят работать. Люди должны верить в дело, которым они занимаются, и понимать, каким образом порученная им работа отвечает их устремлениям. Для того чтобы превратить рабочую группу в эффективно работающий союз единомышленников, лидер должен знать, к чему стремится каждый член группы. Дэвид Го, генеральный директор Display Research Laboratories, утверждает: "Задача лидера — понять, что мотивирует людей, а не просто указывать им путь".
Люди стремятся в полной мере реализовать свой потенциал. Если они не верят в своего руководителя, в предлагаемые им стратегию и методы работы, они будут работать без энтузиазма. Мы в своей практике не раз встречали менеджеров, которые просто убивали на службе время, надеясь, что высокое руководство рано или поздно распознает некомпетентность их начальников и сместит их с занимаемых должностей. Немногие из нас готовы выкладываться ради слабых лидеров или некомпетентных начальников.
Долгосрочные отношения не могут быть взаимовыгодными без согласования интересов сторон. С кем бы вы ни имели дело — с вышестоящим руководством, подчиненными или с теми, кто занимает ту же ступень организационной иерархии, на которой находитесь вы, помните, что люди помогут вам получить желаемое только в том случае, если вы поможете им добиться желаемого. Они не согласятся с вашими целями, пока не убедятся, что эти цели отвечают их интересам. Задача, таким образом, сводится к тому, чтобы сформировать взаимовыгодное партнерство, учитывающее интересы обеих сторон.
Однако прежде чем начать согласовывать интересы людей с целями организации, вам необходимо достичь внутреннего выравнивания, то есть скоординировать свои бизнес-интересы с лич-

Рис. 5.1. Личностное выравнивание Рис. 5.2. Увязывание планов ными целями, о чем говорилось в главе 4. Ваши действия и убежденность, с которой вы действуете, задают стандарты поведения для других. Если ваши бизнес-цели соответствуют вашим личным убеждениям и принципам, подчиненные скорее согласятся пойти с вами на компромисс. Если ваши бизнес-планы отвечают вашим личным интересам, вы будете решительнее добиваться поставленных целей. Если работая на достижение бизнес-целей, вы одновременно утверждаете свои личные принципы и ценности, значит, вы используете организацию конгруэнтно. Высокие трудовые показатели возможны только тогда, когда личная программа и бизнес-планы являют собой одно целое, когда одним и тем же действием реализуются оба типа задач.
После согласования собственных целей и программ вы должны понять, чего хотят другие. Вам известно, чем заняты и какие задачи решают ваши сотрудники — возможно, именно вы определили им этот круг задач, однако личные цели каждого из них пока остаются для вас загадкой. Для того чтобы понять, что движет людьми, недостаточно просто представить себя на их месте. Если вы хотите заручиться доверием и лояльностью подчиненных, вы должны помочь им достичь целей, которые они считают важными для себя, а для этого необходимо познание ценностей и скрытых мотивов.
Люди воспринимают и оценивают происходящее не только с помощью логики и здравого смысла. Человек — социальное существо, и его глубоко волнуют такие нерациональные вещи, как репутация, самооценка, положение в обществе. Не об этом ли следующая история?
Программа реструктурирования одного из здравоохранительных учреждений Европы оказалась под угрозой срыва из- за поведения одного-единственного человека. Весьма влиятельный научный сотрудник, не вникнув как следует в смысл предлагаемых изменений, но, обладая красноречием и умением воздействовать на людей, при всяком удобном случае беспощадно критиковал разработанную программу. В процессе тщательной оценки его личных и научных целей обнаружи-лось,*что он в действительности больше всего боялся, как бы в результате реализации программы руководство не отказало ему в должности профессора, которая была необходима ему для организации собственных исследовательских проектов. Было очевидно, что противодействие этого сотрудника ставит под сомнение успех программы и предполагаемые выгоды для пациентов. Поэтому руководство института приняло решение выделить часть от общего бюджета программы на открытие новой профессорской ставки. Таким образом, цели учреждения (совершенствование научно-исследовательской деятельности и процессов управления) были увязаны с целями сотрудника (совершенствование клинических исследований и повышение личного статуса).
Чем выше поднимаешься по служебной лестнице, тем больше времени приходится уделять отношениям, поскольку задачи, входящие в сферу твоей ответственности, становятся все менее четкими, а отношения с "участниками бизнеса" все более сложными. Под "участниками бизнеса" мы подразумеваем всех, кто "вкладывается" в общее дело и кому есть что выиграть или потерять в результате успеха или провала предприятия.
Можно выделить четыре категории участников.
1. Вышестоящие руководители. Сюда входят непосредственный начальник и другие ключевые руководители того же уровня, способные влиять на успех вашего дела. В зависимости от того, какие у вас сложились отношения с ними, они могут поддержать или саботировать ваши начинания. В некоторых случаях может быть полезно завязать отношения с начальником начальника и руководителями его уровня. Чем больше ваши действия отвечают интересам высшего руководства, тем большее влияние вы приобретаете на своем уровне.
2. Руководители вашего уровня. Хорошие отношения с равными вам по статусу коллегами важны по ряду причин. Возможно,
Рис. 5.3. Текущие дела и налаживание отношений эти люди разделяют ваши цели, и их поддержка может способствовать успеху ваших инициатив. Их мнение может повлиять на то, как вас будут воспринимать в организации, и будет учтено вышестоящим руководством при рассмотрении вопроса о вашем повышении.
3. Непосредственные подчиненные и другой нижестоящий персонал. Возможность помогать начальству решать сложные задачи зависит и от вашего умения делегировать текущие рутинные дела подчиненным. Более подробно искусство делегирования будет рассмотрено в главе j. Пока же просто отметим, что эахрективное руководство предполагает развитие у подчиненных способности к самостоятельной работе. Чем меньше ваши подопечные нуждаются в инструкциях и указаниях, тем больше у вас времени для построения отношений с вышестоящими руководителями.
4- Внешние участники. К ним относятся покупатели, поставщики, инвесторы, дружеские организации, средства массовой информации и т. п. Как показывает проведенное Dilts Strategy Group исследование инвестиционных фондов в Силиконовой Долине, мнение о компании зависит не только от продвигаемых ею технологий, но в равной степени от круга ее знакомств и связей.
Широкий круг соучастников, поддержка которых важна для успеха ваших начинаний, и множество интересов, которые вам придется отслеживать и учитывать, означают, что значительную долю своего рабочего времени вы должны посвящать налаживанию и координации отношений.
Ищем позитивное намерение
Молодая мать, Мириам, была занята уборкой. Она пылесосила спальню на втором этаже дома, оставив свою трехлетнюю дочь со стаканом сока и мультфильмами внизу, на кухне. Вдруг оттуда послышался страшный грохот. Мириам бросается на кухню и видит, что пол залит водой и усеян осколками разбитой посуды. Она едва не взорвалась от гнева при виде этой картины. Ее первым порывом было велеть дочери убираться прочь и начать разгребать бардак. Но Мириам взяла себя в руки и спокойным тоном спросила: "Что случилось, дорогая?"
"Прости меня, мамочка! Я хотела помочь тебе помыть посуду", — испуганно, едва не плача ответила девочка.
Самообладание и интерес к мотивам сделали возможным для Мириам альтернативный вариант поведения. "Спасибо, но позволь я покажу, как это делается, — сказала она. — И давай-ка мы воспользуемся пластиковой посудой". Вот так, найдя "позитивное намерение" в поведении дочери, Мириам превратила то, что представлялось катастрофой, в урок и похвалила дочь за благородные побуждения вместо того, чтобы наказывать за плачевный результат.
Обнаружение позитивного намерения является важнейшим условием согласования планов. Однако на словах это выходит легко, а в жизни получается непросто. Непросто, если вы чувствуете, что компанией управляет кучка самодовольных недоумков, ничего не смыслящих в работе возглавляемого вами отдела. И еще труднее, если какой-нибудь недоумок временно откомандирован к вам для работы над специальным проектом, и вы знаете, что решения, которые он примет сегодня, скажутся на вашей работе завтра, когда его уже не будет с вами.

Возлагая вину за недостатки в своей работе на других, мы выплескиваем негативные эмоции и получаем разрядку, но даже обоснованные обвинения не помогают делу. Жиль Пажо, президент компании Pharmacia, высказался по этому поводу так: "Я не питаю иллюзий относительно человеческой природы, и потому свободен от неприятных сюрпризов. Но я также твердо верю в возможности человека".
Если предлагаемые вами нововведения, например программа реструктурирования фирмы, встречает чье-то сопротивление, по- пытайтесь понять, какие позитивные побуждения движут вашими оппонентами, и только после этого начинайте убеждать их в преимуществах ваших предложений. Даже в деструктивном поведении старайтесь разглядеть конструктивные мотивы. Может статься, что стремления оппонентов вызовут отклик в вашей душе, и вы найдете способ примирить их желания со своими планами.
Любое поведение содержит позитивное намерение и несет человеку некую выгоду. Выбор формы поведения может быть ограниченным, может определяться недостатком гибкости, но поведение всегда служит какой-то цели. Человек выбирает ту форму поведения, которая представляется ему наилучшей в данный момент. Если вы возьмете в привычку, невзирая на негативные чувства и установки, искать в поведении оппонентов позитивное намерение, вы обнаружите, что многие проекты и программы, зашедшие, казалось бы, в тупик, могут заработать вновь. Берейтор Монти Роберте говорит: "Главное — помнить, что конь всегда прав. Что бы он ни делал, своими действиями он, скорее всего, отвечает на твое поведение" (8). Об этом неплохо было бы вспоминать и тогда, когда имеешь дело с людьми.
Мы вовсе не хотим сказать, что в любом поведении есть позитивная мотивация. Люди могут поступать цинично или жестоко, но они при этом исходят из убеждения, что это поведение поможет им добиться желаемого. Если вы, в свою очередь, будете действовать так, как будто поведение оппонента вызвано позитивными намерениями, и будете, пытаться понять, чего добивается ваш оппонент, вам будет легче воздействовать на него.
Стратегии присоединения: структура воздействия
Личностные особенности, различия в стилях мышления и общения, расхождения в ценностях и культурных нормах могут затруднять процесс коммуникации даже в том случае, когда стороны преследуют одинаковые цели. Для налаживания сотрудничества недостаточно желания сотрудничать — надо еще обладать навыками презентации идей и навыками ведения переговоров.
Милтон Эриксон, один из основателей современной психотерапии, рассказывал, как он однажды утешал своего маленького сына, когда тот, упав, разодрал себе в кровь колено. Мальчиш- ка бился в истерике, захлебывался слезами и договориться с ним было очень трудно. Прояви отец тревогу и начни бегать вокруг ребенка с бинтами и марганцовкой, это подогрело бы панику малыша. Поэтому Эриксон начал говорить о том, что в ту секунду волновало сына больше всего, — о том, почему идет кровь и почему она такая красная, о том, сколько швов наложат на рану и сколько времени она будет заживать. Когда малыш немного успокоился, Эриксон двинулся дальше: он стал расписывать сыну, какой красивый у него останется шрам, как он будет гордиться этим шрамом и как будет завидовать ему старший брат. Только после этого малыш позволил отцу обработать рану.
В науке управления отношениями подобный подход выражен принципом "Присоединись, подстройся". Эриксон "присоединился" к сыну, осудив с ним его переживания, "подстроился" (перевел внимание малыша), сыграв на соперничестве братьев, и затем "повел" сына к желаемому результату.
Когда контакт устанавливается между людьми спонтанно, присоединение происходит как бы само собой, на неосознаваемом, физиологическом уровне: собеседники принимают одинаковую позу, начинают говорить в одинаковом темпе и с одинаковой громкостью, подхватывают друг у друга ключевые слова, используют одни и те же выражения. Хотите удостовериться в этом — понаблюдайте за влюбленной парой в ресторане или за поведением людей на собрании. Отмечайте, какие позы принимают те, кто выровнен друг с другом или между кем установлен раппорт, и те, кто не достиг такого состояния.
Роджер Уэлш, председатель правления компании по разработке программного обеспечения, договариваясь о цене проекта с потенциальным заказчиком — фирмой, работающей в области авиакосмического приборостроения, начал разговор с того, что напомнил присутствующим о событиях недавнего прошлого:
Наша первая встреча состоялась 13 сентября. Вы [кивает в сторону одного из представителей заказчика] и Джордж были на этой встрече. Затем мы посетили наш центр программнотехнических разработок в Виндзоре и наши североамериканские филиалы. В декабре ваши технические специалисты подробно ознакомились с нашим продуктом и сравнили его с продукцией наших конкурентов. Они пришли к заключению, что наш продукт обладает целым рядом преимуществ в сравнении с тем, что предлагают наши конкуренты [представители другой стороны закивали в знак согласия], и вы пригласили меня и Джорджа в Детройт, в головной oqxic вашей компании, где мы встретились с советом директоров и ответили на их вопросы [слушающие закивали еще энергичнее]. Совсем недавно ваш коммерческий директор и руководитель службы маркетинга посетили соответствующие службы нашей компании в США, Европе и Азии. С учетом выводов, к которым пришли ваши люди в результате анализа нашей компании и производимых ею продуктов, а также в результате оценки текущей рыночной ситуации, мне думается, вы согласитесь, что сто двадцать миллионов долларов — вполне умеренная цена.
После недолгих переговоров стороны сошлись на цене в 110 миллионов долларов, как минимум на десять миллионов превышавшей ту, на которую рассчитывал Уэлш, и вместе с тем приемлемой для покупателя.
Уэлш использовал классическую стратегию воздействия. Приведя длинный перечень неоспоримых фактов, он подытожил свою речь заявлением, которое можно было бы поставить под сомнение ("...согласитесь, что сто двадцать миллионов долларов — вполне умеренная цена"). Но поскольку другая сторона 'согласилась со всеми предыдущими утверждениями, она приняла и заключительное высказывание.
Если то, о чем говорит собеседник, кажется вам правдой и вы соглашаетесь с ним, то вам, скорее всего, захочется соглашаться и дальше. Иными словами, "присоединяйтесь" к фактам, которые известны слушателям, и они будут готовы последовать за вами.
Эта весьма действенная техника допускает злоупотребления, поскольку позволяет манипулировать доверием людей. Именно поэтому мы подчеркиваем необходимость согласования интересов сторон. Альфа-лидеры используют этот мощный инструмент воздействия не для того, чтобы одержать победу над другими, а в целях обеспечения успеха всех заинтересованных сторон. Сиюминутная победа над коллегой, покупателем или поставщиком не поможет сформировать долгосрочные отношения сотрудничества и доверия.
Техника подстройки может оказаться полезной и в эмоционально заряженных ситуациях. После слияния двух фармацевтических компаний руководство новой компании провело массовое сокращение штатов, в результате чего серьезно пострадал моральный дух коллектива (так называемая "болезнь уцелевших"). Служба связей с общественностью направила своих представителей во все отделы для того, чтобы эти специально обученные люди помогли работникам, лишившимся друзей и коллег, преодолеть горечь и боль утраты. В их задачи входило просто выслушивать и разделять чувства людей, но ни в коем случае не судить и не пытаться оказывать влияния. Когда мы взволнованы, разгневаны или раздражены, нам становится легче просто оттого, что кто-то выслушал нас и понял наши чувства. После 15-20 минут разговора эмоциональный накал обычно спадал, и тогда специалист-коммуникатор направлял беседу в конструктивное русло, задавая человеку вопросы: Что вы можете сделать, чтобы легче пережить эту ситуацию? С кем вы можете поговорить? Какие перспективы открыты для вас в новой организации? Каким образом вы можете участвовать в принятии решений?
Для присоединения важны не только слова и идеи — оно происходит также на невербальном уровне. Мы испытываем приязнь и доверие к тем, кто держится так же, как мы, и не склонны доверять тем, кто демонстрирует манеру поведения, отличную от нашей. Чем более похож человек на нас, тем больше мы подвержены его влиянию.
Инструментарий альфа-лидерства
1. Согласование интересов и планов: техника "я—они—наблюдатель"
Перед вами стоит трудная задача объединить энергию подчиненных, увязав личные планы каждого с планами компании. Лидеры, обладающие навыками построения команды, стараются сделать так, чтобы каждый член команды, работая на общее дело, имел возможность удовлетворить свои личные интересы.
Для того чтобы решить эту задачу, вам прежде всего надо понять потребности, устремления и мотивы тех, на кого вы хотите воздействовать, так как помочь людям достичь желаемого можно только в том случае, если знаешь, что ими движет.
Интересно рассмотреть, как индейцы обучают своих мальчиков выслеживать зверя. Через такое обучение проходят все подростки, оно является обязательным условием вступления во взрослую жизнь. Мальчишки неделями изучают повадки и привычки разных животных. Они узнают, что едят звери, где спят, где бывают в течение дня, куда и когда совершают миграцию. Существует три уровня мастерства в выслеживании зверя. Первый уровень — это когда ты следуешь за зверем, видя его. Второй — когда ты идешь по следу, ориентируясь на смятые кусты и сломанные ветви деревьев. И наконец, третий уровень — это когда твоя душа соединяется с душой зверя.
Аналогичные уровни мастерства возможны в искусстве управления отношениями. Право слово, не стоит жалеть времени на то, чтобы как следует узнать людей и понять, как ты можешь помочь им добиться успеха.
Для начала выберите какого-нибудь сотрудника (отношения с которым считаете важными для себя) и изучите его следующим образом:
а) Соберите информацию
Вспомните все, что вам известно об этом человеке. Сколько ему лет? Есть ли у него семья? Сколько у него детей и сколько им лет? Как вы думаете, как он чувствует себя на работе? К чему он стремится? Во что он верит? Чего ему хочется? Обладает ли он какими-нибудь талантами? Есть ли у него хобби и как он проводит досуг?
Самый простой способ узнать человека — это пообедать или выпить с ним после работы или в конце недели. Вы удивитесь, сколь многое могут рассказать о себе люди, если находят заинтересованного и понимающего слушателя. Не утаивайте от него ваших целей, скажите ему прямо: "Мне хочется узнать вас поближе. Я хочу понять, чего вы хотите добиться в жизни и на работе. Мне кажется, мы сможем найти способы помочь друг другу".
Если вы считаете, что разговор с глазу на глаз невозможен или неуместен, соберите информацию о человеке другим образом. Поговорите с людьми из его отдела или с теми, кто хорошо его знает. Если вы готовите презентацию для этого человека или хотите, чтобы он помог вашему отделу или подразделению, вполне допустимо позвонить кому-нибудь из его команды и сказать: "Через пару недель я делаю презентацию для Джо. Подскажите, пожалуйста, на что он обычно обращает внимание?". После этого можно задать еще несколько вопросов, чтобы собрать сведения частного характера. В этом нет хитрости, а тем более коварства. Вы просто хотите понять человека, с тем чтобы помочь ему получить желаемое и заручиться его поддержкой.
б) Поставьте себя на место другого
Собрав достаточно информации о человеке, попробуйте, что называется, "влезть в его шкуру". Представьте, что вы сидите в его кабинете за его столом и смотрите на все его глазами. Представьте, что вы руководите его отделом, разговариваете с теми, с кем ежедневно общается он. Подумайте, удается ли ему поддерживать баланс между работой и жизнью. Во сколько он приходит на работу и в каком часу покидает офис? Как это сказывается на его домочадцах и какие у него с ними отношения? Представьте, что он делает дома после работы. Взгляните на мир с его точки зрения. На что надеется этот человек, чего он боится?
Подумайте о его стиле восприятия и мышления. В каком виде он предпочитает получать информацию — в письменном, устном, в виде изображений или в виде чувственных образов? Это человек "глобального видения" или человек деталей? Он видит стакан наполовину пустым или наполовину полным?
в) Станьте опять собой
Какие цели и задачи вы ставите перед собой? Какие из них не могут быть решены без поддержки или согласия этого человека? К чему вам следует стремиться в отношениях с ним?
г) Займите позицию наблюдателя
Представьте, что вы беседуете с этим человеком и в то же время наблюдаете вашу беседу с расстояния, откуда хорошо видно и его, и того, кто "так похож" на вас. Проследите, как эти двое общаются и контактируют друг с другом. Постарайтесь почувствовать, какие цели преследует каждый из собеседников, и подумайте, в чем их интересы смыкаются.

Рис. 5.4. Выявление позитивного намерения
Если точки соприкосновения интересов неочевидны, выявите их с помощью укрупнения, разукрупнения и приведения аналогий, которые описаны в главе 2.
Подумайте, что вы оба можете выиграть от этого и какую выгоду вам обоим может принести сотрудничество. Подумайте, какую "мгновенную выгоду" может получить этот человек, пойдя на компромисс с вами. Если таковая не приходит на ум, постарайтесь найти сферы, в которых вы можете оказаться полезным этому человеку. Отношения подобны банковскому счету. Мы получаем то, что вкладываем. Люди помнят добро и стараются отплатить тем же.

[ BIBLIUS.RU - Книги по психологии ]

2. Выявление позитивного намерения
Чтобы выявить позитивное намерение в поведении человека, спросите себя: "Почему этот человек ведет себя так? Чего он хочет?". Если ответ получается негативным, повторите вопрос. Используя метод укрупнения (глава 2), повторяйте вопрос до тех пор, пока не обнаружите какой-нибудь позитивный мотив, как показано на рис. 5.4. Как только вы сочтете, что нашли правдоподобный ответ, объясняющий поведение Джо, проверьте свою догадку, предоставив Джо то, чего он хочет. Если вам удастся установить с ним контакт, то он, возможно, с пониманием воспримет ваши замечания.
В целях тренировки используйте следующую двухшаговую процедуру.
л. Выберите из своего рабочего окружения какого-нибудь "трудного" человека, с которым вам важно завязать хорошие отношения. Задача установления хороших отношений осложняется не только и не столько поведением этого человека, сколько вашей негативной оценкой его поведения. Спросите себя: "Чего он/она хочет добиться своим поведением?" Повторяйте вопрос, пока не выявите мотив, который вызывает у вас сочувствие.
Начав сочувствовать человеку, вы, в сущности, изменили свое отношение к нему. Теперь вы сможете иначе обходиться с ним, и он, возможно, пойдет вам навстречу.
2. Чтобы проверить свою гипотезу, своим поведением покажите человеку, что понимаете его потребности и готовы удовлетворить их. Проследите за его реакцией.
Стал ли он иначе вести себя с вами? Стало ли его поведение более конструктивным?
3. Присоединение к коммуникации: анализ различий в стилях мышления
Тот.факт, что люди не всегда находят общий язык друг с другом, часто объясняется различиями в стилях мышления (обработки информации). Если вы научитесь изменять свой стиль мышления и присоединяться к стилю другого, вам будет легче завоевывать доверие людей и оказывать на них влияние.
О разных стилях мышления, которые называют также "ме-тапрограммами", написано немало (9). В табл. 5.1 мы даем краткое описание нескольких ключевых метапрограмм, играющих важную роль в бизнесе.
Таблица 5.1. Стили мышления

Готовясь к встрече с человеком, с которым вам важно уста- 143 новить хорошие отношения, сделайте следующее.

• Оцените собственный стиль мышления. Какие полюсы наиболее верно описывают его?
• Оцените стиль мышления вашего будущего собеседника. , К каким полюсам относится он?

Таблица 5.2. Стратегии подстройки

• Отметьте, в каких параметрах ваши стили расходятся.
• Подумайте, как лучше представить информацию по вопросам, в которых ваши метапрограммы расходятся. Если необходимо, обратитесь за помощью к тем, чьи метапрограммы схожи с метапрограммами вашего будущего собеседника.

Для выбора правильной стратегии присоединения воспользуйтесь табл. 5.2.
4. Планирование отношений
Используя все вышеописанные процедуры, вы можете разработать общий план управления отношениями. Составьте таблицу, как показано на рис. 5.5, и заполните ее, ответив на следующие вопросы:
1. Каковы мои личные цели?
2. Каковы цели бизнеса?
3. С какой целью я вступаю в отношения с этим человеком?

• Какую личную выгоду я могу извлечь из этих отношений?
• Как они помогут делу?

4. Поставьте себя на место этого человека и посмотрите на ситуацию его глазами:

• Каковы его/ее личные цели?
• Каковы его деловые цели?

5- Сравните свои ценности и стиль мышления с ценностями и стилем мышления другой стороны.

• Выявите области расхождения (несоответствия).
• Подумайте, что можно сделать, чтобы присоединиться к его стилю мышления и общения.

6. Посмотрите на свои отношения с данным человеком с позиции наблюдателя.

• Как они выглядят в глазах других людей?
• Как они воспринимаются коллективом?
• Как они выглядят с точки зрения организации?

у. Как должны развиваться мои отношения с этим человеком? Какими они должны быть через год/полгода/три месяца/ месяц?
8. Как увязать наши цели, чтобы обе стороны выиграли от сотрудничества? Как я узнаю, что наши цели согласованы?
р. Чего я хочу добиться во время следующей встречи?

• Как я узнаю, что выполнил поставленную задачу?
• На какие сигналы (вербальные и невербальные) мне следует ориентироваться, чтобы найти общий язык с человеком?

ю. Как мне присоединиться к нему, прежде чем влиять на него?
Дополнительную информацию по данной теме можно найти на сайте .
Заключение
Отношения играют ключевую роль в бизнесе. Если вы заботитесь об отношениях, дела позаботятся о себе сами. Формирование и развитие отношений со всеми участниками бизнеса — вот основная обязанность лидера.
В следующей главе мы поговорим о том, как выровнять культуру организации с ее целями, и рассмотрим пути формирования "дееспособных" культур.

Рис. 5.5. Планирование отношений с участниками бизнеса
Литература
1. Mandela N. (1994). Long Walk to Freedom. Little, Brown and Company.
2. Sampson, A. (1999). Mandela: The Authorized Biography. Harper Collins.
3. De Klerk, F.W. (1999). The Last Trek: A New Beginning. Macmillan.
4. Sampson, A. (1999).
5. De Klerk, F.W. (1999).
6. Axelrod, R. (1990). The Evolution of Co-operation. Penguin.
7. Luciano, R., Fisher, D. (1982). The Umpire Strikes Back. Bantam Books.
8. Roberts, M. (1996). The Man Who Listens to Horses. Hutchinson.
9. Метапрограммы разработаны Лесли Кэмерон-Бэндлер и другими и описаны во многих источниках, включая Chavret, S. R. (1997). Words That Change Minds, Mastering the Language of Influence. Kendall/Hunt.
Глава 6
Создание дееспособной культуры
Человеку подвластно все, когда его не заботит, кому достанутся почести.
Шарль Эдвард Монтаг
Компания Minnesota Mining and Manufacturing (или ЗМ Company) была основана в 1902 году. В первые годы она, как и большинство молодых предприятий, отчаянно боролась за существование, пока в 1914 году не обеспечила свое будущее, выпустив новый вид абразивного полотна. Это полотно, названное "триэми-том", было сделано из оксида алюминия и значительно превосходило по качеству обычный минеральный наждак для шлифования металла. В Первую мировую войну спрос на него был огромным. Компания выплатила первые дивиденды в 1916 году и с тех пор исправно производит ежеквартальные выплаты акционерам (1).
Уильям Л. Макнайт пришел в компанию в 1907 году. Он начал с должности помощника бухгалтера и, пройдя все ступени служебной лестницы, в 1929 году занял пост президента, а в 1949 — стал председателем правления директоров. До сих пор его чтят как величайшего "философа" компании и творца прогрессивной корпоративной культуры — культуры, которую Кристофер Барт-лет и Сумантра Гошал характеризуют как "климат, вдохновляющий обычных людей на выдающиеся свершения" (2).
Множество изобретений и инноваций, которое числится за ЗМ, стало возможным благодаря ее терпимости к инакомыслию и умению ценить таланты. История одного из таких изобретений восходит к 1922 году, "когда служащий компании Дик Дру зашел однажды в кузовную мастерскую, чтобы проверить в деле новую партию наждачной бумаги. Триэмовская разработка — полотно Wetordry — в то время повсеместно использовалась мастерами по кузовному ремонту и покраске автомобилей, поскольку обеспечивала ровную полировку и отличалась пониженным пы-леобразованием.
Брань мастеров привлекла внимание Дру. В те годы у владельцев автомобилей вошло в моду красить кузов в два цвета. Маляры ненавидели такие заказы, так как им приходилось прикрывать части кузова пергаментом, используя клейкую ленту, которая при удалении сдирала недавно нанесенную краску. Наблюдая за тем, как мастера восстанавливают поврежденную краску, Дру вместо того, чтобы пытаться продать им наждачную шкурку, задумался о решении проблемы — о создании новой липкой ленты с менее агрессивным клеящим слоем. Кому, как не ЗМ, выпускать такую ленту, подумал он, ведь это то же самое, что наждачная бумага, только без наждака.
Дру вернулся в лабораторию и приступил к работе. В течение нескольких лет он безуспешно пытался найти верное сочетание клейкого слоя и основы. В конце концов президент компании Макнайт приказал прекратить поиски и вернуться к работе над усовершенствованием абразивного полотна. Дру, как и подобает, подчинился приказу, но уже через день его осенила идея о том, как можно было бы решить проблему с подкладкой, и он возобновил эксперименты. В разгар одного из них в лаборатории неожиданно появился Макнайт. Он видел, что Дру занят не тем, чем ему велено заниматься, но не сказал ни слова.
Старания Дру увенчались успехом. Найдя нужную комбинацию материалов, Он обратился к Макнайту с просьбой выделить средства на приобретение бумагоделательной машины, необходимой для производства новой ленты, и... получил отказ. Но Дру не собирался сдаваться. Как исследователь, он имел право производить необходимые закупки на сумму до ста долларов. Поэтому он подписал серию закупочных требований, каждое на сумму девяносто девять долларов, и таким образом приобрел нужную ему машину. Позже, показывая агрегат Макнайту, Дру признался, какими методами он действовал.
Так появилась на свет липкая лента для маскирования. Ее рождение ознаменовало новую главу в эволюции ЗМ, продолжением которой стал выпуск целлофанового "скотча" (тоже детища Дру) в 1930 году и более 700 видов липких лент, ныне широко используемых в медицине, электротехнике, строительстве и множестве других областей. j
Взаимоотношения участников этой истории — неповиновение одного и мягкая реакция другого — по сей день почитаются в компании как образец отношений между начальником и подчиненным. "В нем содержится ясное назидание для руководителя, — написано в одном из корпоративных изданий. — Если у тебя есть люди, готовые настойчиво искать решение проблемы, положись на них, не мешай их начинаниям".
Подобные истории, вошедшие в анналы компании, играют большую роль в формировании и обновлении корпоративной культуры. Компания утверждает: "...они помогают нам понять истоки нашей прогрессивной культуры; доказывают важность поддержки новых инициатив для более полного удовлетворения нужд потребителей".
Изложенная Макнайтом в 1948 году философия управления позволяет проникнуть в основы организационной структуры, сделавшей возможным такое количество новаторских разработок.
С ростом бизнеса мы должны делегировать больше ответственности нашим сотрудникам и должны побуждать их к проявлению инициативы. Это потребует от руководства терпимости. Люди, которых мы наделяем полномочиями и дополнительной ответственностью, будут действовать по собственному усмотрению, будут поступать так, как считают нужным.
Они будут совершать ошибки. Но если человек прав по сути, то допущенные им просчеты окажутся в долгосрочной перспективе менее серьезными, чем та ошибка, какую допустит администрация, если возьмется указывать уполномоченным ею сотрудникам, что и как им делать.
Руководитель, который ругает подчиненных за ошибки, убивает в них творческий потенциал и способность к самостоятельным действиям. А нам, если мы хотим расти дальше, нужны инициативные люди.
Макнайт не изобрел ни одного нового продукта, но его методы управления помогли создать в компании климат, благоприятствующий открытиям. Лидер стимулирует свершения, собирая вокруг себя предприимчивых и настойчивых людей. Эти ра- бочие коалиции имеют нередко столь подвижную структуру, что бывает трудно сказать, кем они созданы или кто их возглавляет. Да это, на самом деле, не важно. Настоящее лидерство видно не столько в процессе, сколько в последствиях. Задачей лидера является высвобождение потенциала подчиненных и создание культуры, соответствующей целям компании.
Иными словами, работа лидера — добиваться выполнения работы, не делая ее своими руками, а создавая условия для того, чтобы нужные люди в нужное время занимались тем, что нужно сделать, и имели все необходимые для этого ресурсы. В главе 5 мы выдвинули принцип "заботься об отношениях — дела позаботятся о себе сами". Развивая эту мысль, можно сказать: заботьтесь об организационной культуре — о ценностях, лежащих в основе отношений — и ваши подчиненные сами организуют свою работу, чтобы решить стоящие перед ними задачи.
История ЗМ показывает, что существует три мощных движителя, посредством которых можно создать дееспособную организацию. Первый — это гармоничная, внутренне согласованная организационная культура, когда работники полностью разделяют провозглашаемые организацией ценности и действуют в соответствии с этими ценностями. В ЗМ огромное значение придается новаторству, и поэтому принятые в компании ценности и практики призваны создавать и поддерживать климат, благоприятствующий поиску нового.
Во-вторых, это терпимое отношение к нонконформизму, позволение людям, подобным Дру, действовать по собственному усмотрению, подчас вопреки инструкциям и директивам.
И наконец, третий движитель — это наличие правил, воплощающих дух компании и позволяющих избежать ненужной бюрократизации. Так, например, в 1956 году в ЗМ было введено знаменитое "правило 15%", согласно которому каждый исследователь компании может тратить 15% рабочего времени на собственные исследования и разработки:
Создание гармоничной культуры
Вспомните свой последний полет на самолете. Представьте, как вы устраиваетесь поудобнее в кресле, открываете журнал или, может быть, собираетесь проверить электронную почту. Пилот приветствует вас с экрана монитора, сообщает информацию о полете, а затем вдруг объявляет, что с этого момента вы — все триста пассажиров, — работая вместе, будете управлять самолетом. Вы, конечно, не на шутку встревожены, и вам, наверное, лезут в Голову мысли о скорой кончине.
Именно такой опыт предлагает приобрести своим корпоративным клиентам компания Cinematrix (4). Разработанный ею компьютерный симулятор полета позволяет большой группе людей управлять виртуальным самолетом посредством рукояток, информация о перемещении которых перерабатывается в команды и поступает на компьютеризированный пульт управления. Люди, работая вместе, должны провести самолет через ряд препятствий, которые появляются на большом экране.
Правила просты. Сидящие справа могут направлять самолет вправо-влево, соответствующим образом перемещая свои рукоятки, а сидящие слева путем перемещения рукояток вперед и назад направляют судно вверх или вниз. Видеокамеры, регистрирующие перемещения рукояток, выводят среднее арифметическое и задают самолету курс. Но возможно ли, спросите вы, чтобы каждый из трехсот человек с точностью до миллиметра рассчитал свои движения, учитывая при этом действия остальных участников? Это кажется невероятным, ведь здесь задействовано слишком много переменных — участники различаются по времени реакции и уровню развития моторно-визуальной координации.
В начале сеанса действительно кажется, что шансы на успешное завершение полета равны нулю. Самолет беспорядочно мечется в воздухе и норовит то врезаться в скалу, то уйти носом в землю. Но через некоторое время группа как будто начинает "смекать". Из хаоса проступает порядок. Люди приспосабливаются к тонкостям коллективной задачи, и вот уже победный вопль знаменует первое успешно пройденное препятствие. Можно сказать, что группа находится в процессе выравнивания. Триста уникальных личностей, занимаясь общим делом, на некоторое время становятся единым организмом.
Эта компьютерная симуляция — не только захватывающая, но и поучительная штука, ибо открывает нам очень важное свойство человеческой натуры. Она показывает, что в определенных обстоятельствах люди способны получать удовольствие от взаи-

Рис. 6.1. Создание гармоничной культуры модействия друг с другом. При наличии ясной и важной задачи и при условии выравнивания группы человеку доставляет радость отказаться от своего "я" ради достижения общей цели.
Организация — это не сумма работающих в ней людей. Организация складывается из взаимодействия множества вещей, таких как обычаи, традиции, правила, негласные соглашения и установленные порядки. Создание климата, способствующего эффективной работе сотрудников, — задача не из легких, она требует многоуровневого выравнивания, о котором говорилось в главе 4. Там мы рассуждали о личностном выравнивании, а сейчас говорим о выравнивании организации в целом, а также о выравнивании ее жизнедеятельности с рынком и потребителями.
Подобно тому как человек достигает личностного выравнивания на каждом из шести уровней, организация должна быть выровнена во всех аспектах. По мере движения от основания пирамиды к ее вершине объем задач расширяется, и для создания по-настоящему гармоничной, согласованной культуры становится необходимым использовать комплексные методы лидерства и формы взаимодействия, инкорпорирующие информацию с нижележащих уровней (рис. 6.1).
Контекст
Организация, как и человек, живет и функционирует не в вакууме. И человек, и организация являются частью других, более крупных систем, таких как нация, общество, культура, профессиональная среда. Кевин Роберте, бывший президент компании Saatchi & Saatchi, утверждает, что "организационная культура" — неверный термин, что правильнее было бы говорить о -духе организации. Дух лучше всего проявляется, когда организация тесно соединена с контекстом, с внешней средой, когда ее деятельность выходит за рамки узких корпоративных целей.
Каждый человек хочет наполнить смыслом свою жизнь, каждый хочет оставить после себя след, но не каждому удается примирить это желание с тем, чем он занимается ради заработка. Чем увереннее организация формулирует смысл своего существования, тем с большим воодушевлением трудятся ее работники. Например, фармацевтическая компания не просто производит лекарства — она, можно сказать, "несет людям здоровье". Для сотрудников фармацевтических компаний сильным мотивирующим фактором нередко является не зарплата, а общественная значимость их дела. Но многие ли компании используют этот рычаг? А между тем, по действенности он ничуть не уступает материальным благам. Не можете платить работникам большие деньги — заставьте их гордиться тем, что они несут пользу миру!
Главные игроки мирового рынка давно поняли, что социальное значение их деятельности определяет отношение покупателя к компании и, следовательно, влияет на уровень продаж. Даже в таком консервативном бизнесе, как банковское дело, предпринимаются шаги в этом направлении. Например, банк Barclays напряженно работает над тем, чтобы упростить процедуры обслуживания клиентов. Президент банка Мэтт Барретт и директор "Программы диверсификации и равных возможностей" Никкола Сванн не жалеют средств на реализацию данной программы, считая, что она повысит привлекательность банка для этнических и иных меньшинств, которые имеют все больший вес в жизни британского общества, и поможет внести вклад в развитие британской культуры.
Идентичность
Кевин Роберте унаследовал Saatchi & Saatchi, когда компания переживала не лучшие времена, что выражалось, в частности, в крайне низком уровне продаж. За сравнительно небольшое вре- мя добившись десятипроцентного роста доходов и рекордных показателей продаж, в 1999 году он продал ее Publicis за два миллиарда долларов — неплохой итог нескольких лет президентства.
Роберте утверждает: "Я не нанимал новых людей. Я опирался на уже существующую команду". Назвав Saatchi "самой горячей кузницей идей на планете", Роберте нашел определение, которое вдохновило персонал. Присовокупив к этому определению кредо "Для нас нет невозможного", он добился роста производительности и сформировал у работников чувство общности и принадлежности к великому делу (5).
Своеобразие или идентичность организации имеют два аспекта:

• Назначение, роль, миссия: Что особенного мы предлагаем рынку и потребителям?
• Видение: К чему мы стремимся? Чем мы хотим стать в будущем?

Назначение
Для формирования сильного и прочного чувства идентичности необходимо ясно определить, в чем ваше назначение. Это определение должно быть сформулировано с точки зрения пользы вашей компании для потребителя. Компания Storage Тек, мировой поставщик дисковых массивов, продает гигантские, размером с комнату, накопители, на которых компании могут хранить электронную информацию. Еще недавно компания позиционировала себя как "поставщика накопителей", но сейчас, действуя под лозунгом "Информация — сила", она заявляет, что "открывает миру доступ к информации и знаниям".
Новое определение коренным образом изменило представление работников о том, что они продают, позволило им ощутить свою причастность к грандиозной миссии. Ведь согласитесь, "открывать миру доступ" — задача куда более захватывающая и окрыляющая, чем "торговать накопителями".
Видение
Видение — это еще один важный компонент идентичности, выражающий устремления компании, дальние пределы ее развития, то, что Джим Коллинз и Джерри Поррак называют "Великой, Опасной, Дерзкой Целью" (6).
Тэд Тернер поставил себе целью сделать из CNN "мирового лидера новостей". Двадцать лет назад это действительно казалось дерзкой мечтой, но сегодня СЛГЛГ является всемирно признанной новостной компанией.
Видение должно вытекать из назначения организации, сформулированного в терминах полезности продукта или услуги, и должно быть ограничено рамками ее компетенции. Иными словами, оно должно быть амбициозным ив то же время реалистичным. Призыв, содержащийся в видении, должен быть притягательным для всех сотрудников организации, так как поддержка последних является решающим фактором успеха любых начинаний.
Надо заметить, что идентичность организации не создается искусственно, она не может быть сконструирована консультантами по маркетингу или брэндинговыми агентствами. Здоровая компания, как и здоровая личность, проявляет свою индивидуальность естественным образом. Чем ближе сформулированные миссия и видение "духу" компании, тем легче организации равняться на них.
Ценности и убеждения
Потребитель становится все более разборчивым в своем отношении к рекламным кампаниям и все лучше понимает разницу между декларируемыми достоинствами торговой марки и достоинствами самой организации. Выверка ценностей, приведение их к взаимному соответствию содействует развитию конгруэнтности внутри и за пределами организации.
Яспер Кюнд утверждает:
Продвижение торговой марки — это вопрос уверенности в собственных силах. И уверенности в том, что ваша компания занимается правым делом... Чтобы работать с качественными характеристиками брэндов, надо уметь управлять установками и ценностями... Только если эти установки и ценности идут рука об руку с умениями — и все это регулируется Корпоративной Религией — только тогда компания приближается к религии брэнда (/).
Слова "корпоративная религия", возможно, звучат зловеще, вызывая ассоциации с религиозным фундаментализмом, но стоит только упомянуть такие компании, как Disney, Harley Davidson, Coca-Cola, Microsoft, Apple, Starbuck's, McDonald's, CNN или Hard Rock Cafe, и становится ясно, сколь большое значение имеет сближение корпоративной культуры с достоинствами брэнда.
Кевин Роберте идет еще дальше, заявляя, что "брэнды мертвы. Потребителю нужны знаки любви — он хочет отношений... Задача в том, чтобы найти дорогу к сердцу потребителя, установить между потребителем и предлагаемой маркой товара эмоциональную связь" (8). Роберте подчеркивает, что продукты, подобные iMac или "Фольксваген Битл", возбуждают в людях столь теплые чувства и ассоциации, что перестают быть только компьютером или автомобилем. Но для того чтобы установить такую связь с потребителем, компания должна определиться со своими ценностями.
Ценности — это принципы, управляющие поведением. Ценности выражают суть личности, служат отражением наших внутренних целей. Именно ценности сплачивают компанию вокруг ее целей и миссии. Все мы должны ответить на вопрос: что является важным для нас как отдельной компании и части более крупной системы в нашем стремлении реализовать стратегические цели и видение? Соответствие между декларируемыми ценностями и существующей практикой имеет ключевое значение для успеха организации.
Самым распространенным способом воздействия на установки и убеждения персонала являются лекции и презентации. Ораторы обращаются к персоналу со вполне стандартными призывами и лозунгами:

• Проявляйте максимум энергии.
• Не останавливайтесь на достигнутом.
• Качество превыше всего.
• Главное для нас — люди.
• Компания находится в постоянном развитии. Шагайте в ногу с изменениями — развивайте свои умения и навыки.
• Покупатель всегда прав.
• Успех фирмы зависит от вклада каждого.

Однако такого рода разовые мероприятия пользуются дурной славой у менеджеров и рядовых сотрудников, поскольку не способны произвести никаких изменений в организации. Людей раздражает, что их отрывают от работы ради того, чтобы представить очередную новомодную "фишку", о которой они позабудут, как только вернутся к текущим делам.
Как всякий организм, организация стремится к равновесию. Для того чтобы изменить устоявшиеся мнения и ценности, необходимы не разовые мероприятия, а планомерная, комплексная работа, включающая как собственно проведение изменений, так и их закрепление и оценку. Мы можем выделить четыре основных типа вмешательства, способствующих изменению убеждений и ценностей.
I Пропаганда и внедрение новых ценностей с использованием конкретных примеров, преданий и новых методов управления. Это самый простой и самый прямой путь, однако он требует настойчивости и терпения. Могут уйти годы непрерывной работы по закреплению новых ценностей, работы, включающей прославление новых традиций и героев новой культуры, внедрение новых систем поощрения и мотивационных программ, ревизию существующих процедур и приведение их в соответствие с заявленными ценностями.
В конечном счете самым эахрективным способом внедрения новых ценностей является четкое определение компетенций и форм поведения, поддерживающих утверждаемые ценности, и использование их в качестве критериев при ежегодной оценке деятельности и составлении компенсационных пакетов. Однако проблема в том, что во многих организациях нет культуры эфкрективного управления, оценки и развития сотрудников. Один наш клиент работает в международной компании, где руководителям вменено в обязанность ежегодно предоставлять обратную связь подчиненным. Он рассказал нам, как босс, покидая в конце дня офис, бросил ему на стол лист бумаги с несколькими рукописными пунктами и на ходу обронил: "Это результаты оценки твоей работы". При таком положении дел первым шагом должно быть обучение менеджеров эффективному использованию процедур оценки и способов предоставления обратной связи.
2. Дискредитирование существующих ценностей и убеждений. Единственный способ, которым руководство может продемонстрировать персоналу серьезность своих намерений, это увольнение или смещение тех руководителей, которые отстаивают прежние ценности или цепляются за отжившие методы работы. Иногда руководство полагает, что пара-другая "динозавров"
не сможет помешать проведению планируемых изменений. Но это мнение ошибочно. Если глава фирмы боится принимать трудные решения, доказывающие его приверженность декларируемым ценностям, то проведение изменений превращается в пустую трату времени и сил.
3. Повышение профессиональной квалификации сотрудников. Развитие способностей и умений, повышение профессиональной компетенции сотрудников при помощи тренинга или обучения на рабочих местах может способствовать рождению новых ценностей. В контексте данной задачи особое внимание следует уделять развитию коммуникативных умений, так как коммуникация играет огромную роль в распространении убеждений и ценностей. Опять же измерение и оценка компетенций повысит их значимость в глазах рядовых сотрудников и руководителей, а значит, мотивирует персонал к развитию.
4. Изменение идентичности. Помните, что формулируя новую миссию организации или отдела и переопределяя роли сотрудников, вы воздействуете на их ценности. К примеру, если вы будете повторять своим программистам, что они не просто "специалисты по информационным технологиям", а "деловые люди, занятые разработкой систем для решения коммерческих задач", вы откроете им новый взгляд на ценность технических разработок, научите их оценивать свою работу не в категориях соответствия техническим требованиям, а с точки зрения того, насколько она помогает компании снизить себестоимость или обеспечивает ее конкурентным преимуществом.
I
Способности и компетенции
Основателем DEXION Group, компании, разработавшей щелевой профиль, который используется во всем мире при изготовлении складских стеллажей, был Деметриус Комино. Собрав группу молодых перспективных менеджеров, он поставил себе задачу развить их лидерские способности. Ежедневно во время обеденного перерыва он собирал их в своем кабинете и проводил обсуждение различных вопросов. Когда компания переживала нелегкие времена, Комино говорил с ними об эволюции бизнеса, о способах адаптации к меняющимся условиям рынка.
Один из менеджеров, посещавших эти заседания, критиковал подход Комино. "На море бушует шторм, судно вот-вот разобьется о скалы, а капитан сидит в каюте и рассуждает об эволюции", — недоумевал он. Ясно, что для Комино было бы проще сконцентрироваться на решении сиюминутных задач, чем тратить время и силы на подготовку будущих лидеров. Но он не отказался от затеи, и именно из этой группы вышли руководители, успешно управлявшие компанией на протяжении многих лет. Помня, сколько заботы и внимания посвятил им Комино, как он пекся о развитии их талантов и личностном росте, они навсегда сохранили преданность ему и фирме. Развитие людей стало фи-, лософией компании, и эта философия проводится в жизнь по- (стоянно, и в хорошие времена, и в периоды спада, независимо от экономической ситуации. Лидер должен понимать, что, вкладывая средства в долгосрочное развитие лучших работников, он обеспечивает компанию конкурентным преимуществом. Очень многие руководители жертвуют развитием сотрудников в погоне за сиюминутными выгодами, тем самым нанося непоправимый ущерб культуре организации и подрывая ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Однако всякий раз, когда вы сталкиваетесь с подобной альтернативой, вы должны учитывать и то, что долгосрочная перспектива — это, в конце концов, просто ряд краткосрочных задач.
Поведение Для того чтобы воздействовать на поведение людей, привести его в соответствие с миссией и ценностями организации, руководство само должно демонстрировать единство слова и дела. Если вы заявляете, что главное для организации — дух обучения и развития, то находите время для исследования новых идей, (создавайте условия для обмена опытом, внедряйте передовые методики менеджмента, развивайте способность организации к восприятию новой информации. Если вы утверждаете, что для вас превыше всего отношения с потребителем, то не жалейте времени на общение с заказчиками и покупателями, внедряйте эффективные механизмы обратной связи и корректируйте деятельность организации с учетом мнения потребителя.
Именно такое единство слова и дела продемонстрировала бывший президент издательской группы Pearson Маржори Скар- дино в трагический день 11 сентября 2001 года. Сразу после взрыва Всемирного торгового центра она разослала по электронной почте персоналу следующее сообщение: "Руководствуйтесь только соображениями собственной безопасности и безопасности ваших родных. Снимите с себя любые иные обязательства. Если вы боитесь покидать дом, оставайтесь там, отмените все запланированные встречи и поездки. Сейчас вы должны думать только о себе и своих близких. Компания, со своей стороны, сделает все возможное, чтобы помочь вам" (9).
Лидер обязан постоянно сверять свое поведение с заявленными миссией и ценностями компании, и развивать в себе те же самые способности и качества, которых он требует от подчиненных. Поскольку у лидера, как у всякого человека, могут быть "белые пятна", он должен уметь конструктивно воспринимать обратную связь и ни в коем случае не отмахиваться от замечаний в свой адрес, даже если они кажутся "несущественными".
Для создания по-настоящему гармоничной, внутренне согласованной организационной культуры требуется регулярная ревизия действующих в компании процессов и процедур и соотнесение собственного поведения с декларируемыми ценностями. Если вы не устраните выявленные несоответствия, вы никогда не добьетесь желаемого поведения от подчиненных.
Окружение
Окружающая обстановка оказывает большое влияние на поведение людей. От того, насколько правильно спланированы и организованы средовые факторы, к каковым относится и пространство, и пища, и уровень шума, и расстановка мебели в помещении, зависит работа сотрудников и степень выравнивания организации.
Вот пример, наглядно иллюстрирующий, как путем нехитрой перестановки мебели можно привести поведение сотрудников к соответствию с провозглашенными компанией ценностями. В одной фирме по оказанию профессиональных услуг секретарши отказывались подменять друг друга на время болезни и отпуска; каждая отождествляла себя скорее со своим боссом, чем с коллегами. Руководство настойчиво культивировало среди сотрудников дух товарищества и кооперации и старалось внедрить клиентоориентированный подход, однако секретарши
1бО
упрямо держались за прежние методы работы. Обследуя помещение, консультант заметил, что секретарши пространственно изолированы друг от друга — каждая сидела в непосредственной близости к кабинету своего босса, — хотя открытая планировка офиса позволяла разместить их столы в одном месте. Организация единого рабочего места для секретариата упрочила личные взаимоотношения между девушками, и они стали теснее взаимодействовать друг с другом, например, отвечали друг за друга на телефонные звонки и подменяли друг друга на время болезни и отпуска.
Об отношении к нонконформистам, или О пользе своенравных обезьян
Для быстрого и эффективного реагирования на меняющиеся условия рынка организация должна задействовать источники коллективной энергии, но она также должна уважать и поощрять нестандартное, индивидуалистическое поведение, которое обычно демонстрируют самобытные, творческие натуры. Коллективизм, слаженность действий — вещь хорошая, но в разумных пределах. Доведенное до крайности требование коллективизма может опутать организацию липкой паутиной условностей и привычек, избавиться от которых очень и очень непросто.
Как часто, особенно в крупных организациях, администрация поощряет тех, кто делает то, что делалось всегда. А ведь нужно поощрять тех, кто делает то, что необходимо делать. Нонконформистов, которые оспаривают статус-кво и делают все по-своему. И подтверждением тому служит история ЗМ. Дик Дру вряд ли бы сделал свое изобретение, если бы повиновался приказу босса и если бы последний не закрыл глаза на его непослушание.
Об опасности конформизма и пользе индивидуализма свидетельствует и один любопытный эксперимент, проведенный на обезьянах. В клетке, в которой содержалось полдюжины обезьян, на вершине лестницы была подвешена гроздь бананов. Как только какая-нибудь обезьяна начинала взбираться по лестнице, чтобы достать бананы, срабатывало специальное устройство и с потолка на животных обрушивался поток холодной воды. Лестница вскоре превратилась в запретную зону для обезьян: они не только опасались ступать на нее сами, но и не позволяли друг другу приближаться к ней.
Через некоторое время экспериментаторы удалили из клетки одну обезьяну, заменив ее новой. Новичок, заметив бананы, естественно, захотел полакомиться ими. Однако стоило ему приблизиться к лестнице, как остальные обезьяны с воплями набросились на него и стали оттаскивать от лестницы. После нескольких безуспешных попыток добраться до заветных бананов новичок понял, что лестница — это запретная зона, притом что сам ни разу не подвергся воздействию холодного душа.
Исследователи удаляли из клетки одного "старожила" за другим, заменяя их новичками. Каждый новичок быстро усваивал правило "Не подходи к лестнице", и таким образом табу было увековечено, хотя ни одна из обезьян, остававшихся в клетке к концу эксперимента, не получила отрицательное подкрепление из водомета. Табу сохранилось даже после того, как экспериментаторы отключили водомет: ни одна из обезьян так и не осмелилась приблизиться к лестнице, очевидно, руководствуясь заповедью "Таков порядок, так было всегда".
Нетрудно представить, как развивались бы события дальше, если какая-нибудь обезьяна вдруг проявила бы норов и, наплевав на все запреты, взобралась бы на лестницу и заполучила бы вожделенные бананы. Ее собратья с ужасом следили бы за тем, как она поедает бананы, но в следующий раз некоторые из них, вероятно, последовали бы ее примеру, а через некоторое время уже все обезьяны бесстрашно взбирались бы по некогда запретной лестнице. Таким образом, от своенравия одной обезьяны могла бы выиграть вся стая.
Нонконформизму есть место даже в весьма консервативной деловой среде. В конце 1970-х годов одним из лучших продавцов продукции IBM в лондонском Сити считался Кристофер Боуэрс. Он был членом,религиозного движения, организованного известным индийский гуру Бхагваном Шри Раджнишом. Получив духовный сан санясина, Крис стал приходить на работу в религиозном одеянии. В те времена требования к внешнему виду сотрудников компании включали белую рубашку, синий костюм и элегантный галстук. Крис же позволял с.ебе появлялся на работе в ярко-красном балахоне, розовом блузоне и с ожерельем на шее, на котором болталась фотография гуру Начальство не знало, как реагировать на это, поскольку Крис был прекрасным продавцом и имел прочные связи с крупными банками. Однако клиенты Криса находили его забавным и бодро покупали у него вычислительные машины. В конце концов босс Криса пришел к выводу: "Можно стерпеть одну дикую утку в стае, если остальные не нарушают строя".
Разумеется, мера терпимости к "своенравным обезьянам" зависит от степени рискованности их экспериментов. В прессе проскальзывали сообщения о том, что незадолго до катастрофы на атомной станции в Чернобыле советские инженеры экспериментировали с правилами техники безопасности. Или возьмем другой пример. В одной из ведущих автомобильных компаний всеобщая программа качества оказалась под угрозой срыва, когда какой-то рабочий, не проконсультировавшись с инженером по технике безопасности, осмелился изменить установленный порядок сборки автомобиля.
В своей работе Organizations in Action Дж. Д. Томпсон выделяет два параметра для описания организаций: простота—сложность и стабильность—нестабильность (10).
Стабильная организация, где оценка риска не вызывает особых затруднений, может позволить себе "развязать руки" проак-тивным новаторам. Даже в простых нестабильных системах еще возможно оценить степень риска. Но в сложных нестабильных организациях руководству необходимо держать ситуацию под

Рис. 6.2. Организационная система
Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. Воспроизводится с разрешения McGraw-Hill
Company.
контролем, и потому оно вынуждено относиться с осторожностью к начинаниям "своенравных обезьян".
Кевин Роберте сформулировал эту мысль просто и емко, заявив: "Мне нужны разрушители, но я хочу, чтобы они действовали в интересах организации" (11).
Устранение бюрократических препон: каталитические механизмы
Как положить конец апатии и инерции, как пробудить в работниках дух поиска и новаторства? Путь к решению этой задачи пролегает через введение так называемых "каталитических механизмов" — термин, предложенный ведущим специалистом в области менеджмента Джимом Коллинзом для описания способов обхождения бюрократических преград (12) — и механизмов преодоления бюрократической волокиты.
Каталитические механизмы — это связующее звено между дерзким видением и повседневным исполнением. Коллинз выделяет пять ключевых признаков каталитических механизмов.
1. Каталитический механизм вызывает желаемый результат непредсказуемыми способами. Он заключается не в усилении административного контроля, а в устранении излишней бюрократии и предоставлении работникам большей свободы действий.
2. Каталитический механизм перераспределяет власть во благо всей системы — и часто к великому неудовольствию тех, в чьих руках она обычно концентрировалась.
Он попирает властные полномочия, ведущие к застою.
3- Каталитический механизм может "показать зубы". Одно из подразделений компании Hewlett-Packard зашевелилось только тогда, когда производственному отделу разрешили покупать комплектующие у внешних поставщиков.
4. Каталитический механизм изгоняет паразитов. Он создает неприятности тем, кто работает непродуктивно. Известный бразильский бизнесмен Рикардо Семмлер заставлял персонал оценивать менеджеров и затем вывешивал результаты оценки в людных местах. Этот
1б4
жесткий механизм позволял ему быстро избавляться от неэффективных менеджеров.
5. Каталитический механизм вызывает долговременный эффект. Он вводится не ради сиюминутной выгоды и действует на протяжении многих лет. Так, например, знаменитое "правило 15%" действует в зМ уже сорок с лишним лет.
Существует великое множество каталитических механизмов. Инициатива правительства США по исключению бюрократии предусматривает два простых, но очень действенных механизма.
1. Запрос об аннулировании постановления должен быть рассмотрен в течение зо дней. Если запрашивающая сторона не получает ответа в течение установленного срока, она вправе считать, что ее ходатайство удовлетворено.
2. Правом удовлетворения подобных запросов обладают ооЬициальные лица, уполномоченные вносить изменения в постановления, но только глава комиссии или ведомства может отклонить запрос.
Для стимулирования изобретательности и творческого подхода президент GE Capital не только издал распоряжение, согласно которому ежегодные заседания по вопросам стратегического планирования в подразделениях компании должны проводиться в форме "живых" семинаров, без предварительной подготовки и презентаций, но и лично присутствовал на этих заседаниях.
В компании Royal Dutch Shell был введен метод GameChanger Panel, цель которого заключалась во внедрении новаторских идей, исходящих от сотрудников Shell.

• Любой человек, выдвинувший идею, может выступить перед комиссией с ю-минутным докладом. Комиссия может рассмотреть до десяти заявок в месяц.

Идеи, одобренные комиссией, должны получить небольшую субсидию (от гоо до боо тысяч долларов) в течение 8- ю дней.

• Человек, выдвинувший идею, должен собрать команду для проработки и реализации идеи.

1б5

• Через несколько месяцев каждый проект проходит контрольную проверку и в случае признания его жизнеспособным включается в обычную программу инвестирования.

Из пяти наиболее важных инициатив Shell в начале 1999 года четыре возникли с помощью метода GameChanger.
Коллинз выделяет несколько общих правил, которыми следует руководствоваться при создании каталитических механизмов.

• Мало вводить новые политики и процедуры — надо избавляться от тех, которые изжили себя. "Лучше меньше, да лучше".
• Творите, а не копируйте: увязывайте новые идеи и подходы с вашей ситуацией.
• Используйте деньги, но не только деньги. Людей мотивируют и другие вещи.
• Позволяйте механизмам эволюционировать: используйте принципы возвратного корректирования, описанные в главе 8.
• Создайте комплексную систему каталитических механизмов. Целостная система поощрения инициатив работает лучше, чем отдельно взятый механизм.

Инструментарий альфа-лидерства
1. Выравнивание организационной культуры: выявление и устранение расхождений
Независимо от того, ставите вы задачей увязать достоинства брэнда с ценностями организации или же хотите просто оптимизировать ее функционирование, к решению проблемы надо подходить комплексно, рассматривая все уровни функционирования организации. Используя предложенную ниже технику, вы сможете сопоставить нынешнее состояние культуры в вашей организации с желаемым.
Охват. Решите, кого вы привлечете к выполнению данного упражнения:

• хотите обдумать все в одиночку;
• привлечете нескольких коллег (з~6 человек);
• привлечете высшее руководство организации или соберете группу из руководителей всех уровней (5-15 человек);
• создадите несколько групп из представителей разных уровней и подразделений организации (го-юо человек);
• привлечете покупателей, поставщиков, инвесторов (в этом случае необходимо создать внешние механизмы содействия процессу).

Нынешнее состояние. Соберите информацию о нынешнем состоянии организации, используя систему логических уровней и руководствуясь следующими вопросами.
Контекст: место в общей картине f Частью чего мы являемся?

• Какой вклад мы вносим в экономку и общественную жизнь? Идентичность: видение, устремления f Каково наше видение? О чем мы мечтаем? Есть ли у нас Великая, Опасная, Дерзкая Цель?
• Воодушевляет ли это видение сотрудников? Идентичность: назначение f Какова наша миссия, роль?
• Чем мы отличаемся от других организаций? Убеждения f Насколько мы верим в себя?
• Верим ли мы в свою способность делать нечто действительно стоящее, по-настоящему важное?
• Насколько мы убеждены в ценности наших продуктов? Ценности f Какие ценности проявляются в наших методах ведения бизнеса?
• Какие ценности проявляются в нашем отношении к людям?
• Какие ценности отражает качество нашей продукции? Способности f Насколько мы компетентны в своем деле?

• Достаточно ли квалификации у наших лидеров?
• Достаточно ли мы компетентны в сфере менеджмента?
• Насколько хорошо мы делаем свое дело?
• Каково качество наших продуктов/услуг?
• Отвечают ли наши продукты/услуги современным требованиям?

Поведение f Как мы ведем себя друг с другом? '.

• Согласуется ли это поведение с нашим видением и ценностями?

Окружение f Соответствует ли обстановка, в которой мы работаем и принимаем клиентов, нашим видению, миссии и ценностям?
Желаемое состояние. Для каждого уровня обрисуйте в общих чертах желаемое состояние дел.
Обобщение данных. Обобщите и сведите воедино данные о текущем и желаемом положении дел. Будьте внимательны к слабым сигналам (см. главу 2).
Действия по выравниванию. Решите, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого положения дел. На этой стадии для планирования инициатив полезно создать комиссию из специалистов в следующих областях:

• компенсации и пособия;
• рекрутинг;
• повышение квалификации руководящего состава;
• техническое обучение;
• организационное развитие;
• внутренняя коммуникация;
• бизнес-консультирование.

Решение о проведении изменений. Готовы ли вы осуществить необходимые преобразования? Если да, то какие из них будут наиболее полезными для организации?
Осуществление изменений. Если вы готовы провести изменения, составьте календарный график работ с указанием узловых собы- тий. Регулярно пересматривайте программу преобразований, внося в нее необходимые коррективы.
2. Поощряем своенравных обезьян
Как привнести в организацию дух вольнодумства, новаторства, как воспитать у персонала умение мыслить и действовать не по шаблону?
Для решения этой задачи надо прежде всего отобрать тех, кто уже демонстрирует независимость мышления, тех, кто способен оспаривать статус-кво и действовать вопреки сложившимся стереотипам.
В главе 5 мы говорили о разных "стилях мышления", или Метапрограммах, о разных способах обработки информации и взаимодействия с миром. Некоторые метапрограммы могут служить индикаторами таких качеств, как предприимчивость и способность к новаторству (см. табл. 6.1).
Предприимчивые, творческие натуры обычно ориентированы на достижение выгод. Целью для них является получение некоего позитивного результата, они думают об увеличении удельного веса компании в обороте рынка или о повышении прибыли на инвестированный капитал, а не о предотвращении неприятностей, не о том, например, как избежать поломок оборудования, предотвратить потерю ценных кадров или рост издержек производства.
Таблица 6.1. Стили мышления как индикаторы предприимчивости и способности к новаторству

Их мало волнуют мнения и оценки окружающих. Они действуют и оценивают свою работу исходя из собственных критериев, не беспокоясь о том, как посмотрят на их начинания начальство и коллеги, и потому "идут до конца", даже если встречают сопротивление.
Люди такого склада предпочитают иметь свободу выбора. Им гораздо интереснее находить наилучшие пути решения задач, чем следовать некогда установленным процедурам и правилам.
Предприимчивые, творческие личности устремлены в будущее и мало думают о прошлом и настоящем. Главный вопрос для них — "Как прийти к желаемому?", а не "Что было раньше?" или "Что есть сейчас?".
Они ищут нестандартные решения, идеи, не похожие на уже существующие. При недостаточном развитии навыков межличностного общения эта жажда нового может порождать конфронтацию с окружающими.
Если потенциальный агент изменений ориентирован на деятельность (задачу), он будет действовать быстро и энергично, но если для него не важны люди, вам, скорее всего, придется сглаживать острые моменты. Если для него, напротив, главное — люди, он будет стараться провести преобразования по возможности безболезненно для окружающих, однако будет избегать трудных решений, связанных с людьми. Если он ориентирован на материальные объекты, главной его заботой будет создание физической среды, способствующей преобразованиям. Если он ориентирован на информацию, он соберет вам множество данных, получая удовольствие от самого процесса сбора информации, но будет медлить с действиями.
Используя знание метапрограмм, составьте список людей, которые могли бы выступить в качестве официально уполномоченных или неформальных агентов изменений. Понаблюдайте за поведением этих людей и оцените их метапрограммы. Оценка может носить неформальный характер, а может быть формализована составлением профилей.
Отталкиваясь от предложенной ранее системы логических уровней, продумайте, как вы будете "руководить" этими людьми.
Поведение: не указывайте им, что делать, — иначе они перестанут быть "своенравными обезьянами".
Возможности: не подсказывайте им, какими методами надо действовать, — просто сформулируйте конечную задачу, ВОДЦ или миссию. Отпустите их в свободное плавание, пусть они сами думают, как выполнить свою миссию. Ясно очертите границы их полномочий. Наладьте и поддерживайте каналы коммуникации, чтобы они всегда имели возможность связаться с вами. Отслеживайте прогресс и при необходимости вносите коррективы в их действия.
Доверие: дайте им карт-бланш. Скажите, что они могут рисковать и что вы поддержите их. Покажите, что вы верите в них, и заставьте их поверить вам. Если заметите, что их "заносит", подскажите им верный курс.
Идентичность: принимайте их такими, какие они есть, поощряйте индивидуальность каждого. Если они будут чувствовать, что вы цените их как личностей, они будут стараться изо всех сил.
Контекст: поймите, какой след хочет оставить после себя каждый из них, и постарайтесь обратить их личные стремления во благо организации.
3- Создание каталитических механизмов
Каталитические механизмы являются мощными движителями эффективного функционирования организации. Руководствуясь нижеприведенными советами, вы сможете создать собственные, настроенные на нужды вашей организации каталитические механизмы.

• Используя технику "мозгового штурма", составьте список всего того, что мешает или препятствует реализации видения, формированию желаемой культуры или достижению стратегических целей.
• Выберите препятствие, связанное с людьми. Определите сферу, в которой вы могли бы выступить инициатором новой политики или воздействовать на людей, создающих препятствие.

Составьте перечень неординарных механизмов, которые могли бы сыграть роль катализаторов преобразований. Исходите при этом из принципа "любая идея хороша". Не бойтесь генерировать дикие, абсурдные, даже опасные идеи о том, как преодолеть сложившуюся иерархию, бюрократизм, устаревшие правила и процедуры.

• Выберите потенциально приемлемые идеи и проведите SWOT-анализ каждой:

— Какие плюсы есть у идеи?
— Какие минусы?
— Какими возможностями вы располагаете для ее реализации?
— Что может послужить препятствием к ее реализации?

• Обсудите механизм с основными участниками процесса и затем внедряйте.

Дополнительную информацию по данной теме можно найти на сайте .
Заключение
Дееспособная культура характеризуются тремя отличительными чертами. Она основана на ясных принципах, но вместе с тем отличается эластичностью. Она не просто терпима к инакомыслию — она поощряет инакомыслие, рассматривая его как источник новизны, как противоядие от устарелых, косных шаблонов мышления, которые аккумулируясь сдерживают развитие организаций с менее гибкой культурой. И наконец, дееспособная культура имеет хорошо налаженные механизмы обратной связи, благодаря чему сохраняет свою открытость, адаптивность и способность к быстрому реагированию.
Такие культуры являются редкостью. Непросто совместить стабильность и ясность принципов с поддержкой индивидуализма и вольнодумия. Задача формирования дееспособной культуры решается путем создания эффективных каталитических механизмов. При наличии последних гибкость перестает быть неким чуждым, нарочито демонстрируемым качеством, а становится внутренним свойством культуры, ее неотъемлемой составляющей.
Выравнивание — важный элемент альфа-лидерства, но оно бессмысленно без своевременно предпринятого результативного действия. В следующих трех главах мы поговорим о заключительном компоненте альфа-лидерства — о действии.
Литература
1. .
2. Bartlett, С, Ghoshal, S. (1999). The Individualized Corporation. Heinemann.
3. .
4.
5. Roberts, K. (2000). CEO Exchange: International Branding in the 21st Century. WWCI/Chicago Broadcast, Episode 105, October.
6. Collins, J. Porras, J. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business.
7. Kunde, J. (2000). Corporate Religion. Pearson Education.
8. Roberts, K. (2000). CEO Exchange: International Branding in the 21st Century. WWCI/Chicago Broadcast, Episode 105, October.
9. Warner, J. (2001). Can she do the business? The Independent, 20 October.
10. Thompson J.D. (1967). Organizations in Action. McGraw-Hill.
11. Roberts, K. (2000). CEO Exchange: International Branding in the 21st Century. WWCI/Chicago Broadcast, Episode 105, October.
12. Collins, J. (1999). Turning goals into results: the power of catalytic mechanisms Harvard Business Review, July-August.
ЧАСТЬ III
Действовать
Знание — всего лишь слова, пока оно не в мускулах.
Новогвинейская пословица
Важны дела. О чем бы мы ни говорили — о реализации долгосрочных планов организации или о планировании собственного рабочего времени — в конечном счете, имеют значение только действия. Не приходилось ли вам участвовать в совещаниях, единственным результатом которых было следующее совещание? Сколько прекрасных, досконально продуманных, многократно рассмотренных и пересмотренных планов бесславно кануло в Лету из-за того, что руководство становилось жертвой аналитического паралича и не могло перейти от слов к делу?
Нет, не о бездумной "деловитости" мы хотим вести разговор, как не собираемся превозносить организации, где люди носятся, как безмозглые цыплята, имитируя кипучую деятельность. Мы говорим о действии, основанном на предвидении и выравнивании, о которых шла речь в первых двух частях книги.
В первой части мы показали, что способность к предвидению предполагает наличие сенсорных систем, чувствительных к "слабым сигналам", умение распознавать возможности и угрозы, заключенные в этих сигналах, и высвобождение свойственной сложным системам способности к самоорганизации.
Во второй части мы говорили о том, что для выравнивания организации лидер должен демонстрировать собственную приверженность заявленным целям и ценностям, управлять отношениями и выступать в качестве катализатора креативности и плодотворной работы подчиненных и работать над формированием гармоничной, дееспособной культуры.
Сейчас, в III части книги, мы рассмотрим, как действуют сильные лидеры. Действие идет последним не потому, что его можно откладывать на потом, а потому, что результативное действие является логическим завершением предвидения и выравнивания.
Эффективное действие складывается из трех компонентов. Для того чтобы исключить стресс и перегрузки, которые многим приходится испытывать в повседневной жизни, нужно, прежде всего правильно расставить приоритеты и сконцентрироваться на тех делах, которые могут принести наибольшую пользу организации. Что вы чувствуете, когда в начале рабочего дня включаете компьютер и обнаруживаете в почтовом ящике штук восемьдесят сообщений, требующих ответа? Отчаяние? Вы боитесь уйти в отпуск, зная, что по возвращении вам придется разбираться с накопившейся грудой дел? В конце рабочего дня вы недоумеваете, почему, несмотря на кипучую деятельность, добились столь ничтожных результатов? Тогда прочтите главу 7 "Руководство 80:20" — она для вас.
Второй компонент — это быстрота действия, пусть даже в ущерб его направлению, которое можно скорректировать по ходу действия. Подходы, описанные в главе 8 "Готовьсь, пли, целься", помогают преодолеть узкие места, нередко возникающие в тех организациях, где руководство медлит с действиями, надеясь найти некое идеальное решение, в результате чего и у лидера, и у подчиненных возникает чувство неудовлетворенности и бессмысленности.
Наконец, в главе 9 "Упорная погоня (и своевременная остановка)" мы поговорим о тонком различии между упорством и упрямством, о том, сколь важно знать, когда остановиться. Мы надеемся, что это поможет вам сберечь хотя бы часть своего драгоценного, но впустую растрачиваемого времени, которое можно провести куда более плодотворно, если не на работе, то дома.
По традиции в конце каждой главы будут представлены техники, которые помогут вам развить способность к быстрому и эффективному действию.
Глава 7 Руководство 8о:20
Сделал дело — гуляй смело.
С
Поговорка тивен Кови рассказывает историю о том, как инструктор вел занятие по управлению временем (1):
В какой-то момент инструктор сказал: "Ладно, теперь пришло время немного посмеяться". Он нагнулся и достал из-под стола банку с широким горлышком объемом галлон. Он поставил ее на стол рядом с блюдом, на котором лежали камни величинойс кулак. "Как вы думаете, сколько камней мы сможем поместить в эту банку?" — спросил он.
После того как мы высказали свои предположения, он сказал: "Ладно, давайте проверим". Он положил один камень в банку... затем еще один... затем еще. Не помню, сколько камней он положил туда, но банку он заполнил. Затем спросил: "Заполнена ли эта банка?"
Все посмотрели на камни и ответили: "Да".
Тогда он сказал: "Ага-а-а". Он снова наклонился под стол и вынул ведро гравия. Затем он насыпал в банку немного гравия, встряхнул ее, и гравий заполнил все те маленькие промежутки, которые остались между огромными камнями. Он ухмыльнулся и снова спросил: "Заполнена ли эта банка?"
В этот раз мы уже отнеслись внимательнее к его действиям. "Вероятно, нет" — ответили мы.
"Отлично!" — ответил он. И снова нагнулся под стол и вынул ведро песка. Он стал засыпать песок в банку и таким образом заполнил все те мелкие промежутки, которые не заполнили камни и гравий. Ненова он посмотрел на нас и сказал: "Заполнена ли эта банка?" "Нет!" — закричали мы.
Он сказал: "Отлично!" и взял кувшин воды и начал заливать его в банку. Он смог налить в нее где-то около четверти кувшина. Затем он сказал: "Отлично. Так в чем же суть?"
Кто-то сказал: "Ну, существуют пробелы, и если этим заняться, то можно сделать своюжизнь лучше".
"Нет, — сказал он. — Суть не в этом. Суть вот в чем: если бы вы не положили сначала большие камни, был бы в вашей жизни хоть один из них?"
Это очень известная история, но все равно ее стоит вспомнить. Она является благотворным напоминанием о том, что камни, самые важные задачи лидерства, должны идти сначала, потому что иначе доступное пространство будет заполнено менее продуктивными задачами. Другими словами, время лидера должно быть распределено на задачи, которые имеют самую большую ценность для него как для лидера.
Булыжники, гравий и песок так же важны, но они очень соблазнительны и могут слишком сильно занимать людей, являющихся лидерами, и у них совсем не остается времени на решение таких определяющих задач лидерства, как слабое определение сигналов, управление отношениями и обучение других. Это одна из тех причин, по которым многие способные менеджеры начинают работать хуже, когда выдвигаются на лидерские позиции. Они обладают достаточной технической компетентностью, чтобы занимать лидерские позиции, но они попадают, как называет это Кови, "в самую толщу тонкостей" и напряженной борьбой пытаются расширить свои лидерские перспективы (2).
Перед тем как мы расскажем вам, как можно засунутьв банку больше камней, мы должны объяснить, почему эта настолько очевидно желательная цель — проводить большую часть времени, выполняя задачи, более ценные для лидерства — так труднодостижима. Мы все знаем, что это очень важно, и продолжаем уговаривать себя подумать над этим еще некоторое время, но не делаем этого.
Практически так же, если мы знаем, что нам нужно делать зарядку, чтобы оставаться в форме, что нужно употреблять меньше калорий, чтобы оставаться стройными, и что нужно каждый день чистить зубы, чтобы они не выпадали, похоже, наблюдается большой пробел между тем, что мы знаем и что делаем в отношении приоритетов нашей работы — пробел, в котором все наши хорошие намерения испаряются. Мы все знаем, что сначала необходимо сконцентрироваться на задачах первой важности, но сколь- ко раз вы наблюдали, как день проходит, и вы понимаете, что в течение этого дня занимались какой-то срочной "ерундой"?
То, как лидеры управляют своим временем и распределяют его, было признано решающим моментом в работе, и об этом много написано. Но несмотря на все предупреждения в разнообразной литературе по управлению временем, все равно трудно, особенно для людей, ориентированных на детали, установить и поддерживать идеальный баланс между "выполнением правильно" и "выполнением правильного". Похоже, мы стали жертвами, какого-то закона природы, который неумолимо склоняет нас к деталям и мелочам момента.
Мы действительно являемся жертвами закона — и этот закон называется 80:20. Какой бы области человеческих стремлений мы ни касались, все время получается, что 80% усилий дают 20% результата. Или же, другими словами, 20% усилий приводят к 80% результата. Если бы мы только могли определить и поддерживать эти 20%...
Если говорить человеческим языком, а не языком статистики, мы склонны заниматься тем, что делаем хорошо или что нам известно, и, так как мы члены рабочего сообщества, мы позволяем другим людям складывать камни в нашу банку. Мы должны контролировать собственное расписание, если мы только умышленно не предпримем попытки обойтись без важных задач или перепоручить их кому-нибудь, иначе эти проблемы, камень за камнем, заполнят наш рабочий день, как показано в следующем примере.
В процессе инструктирования квалифицированного начальника крупного учебного госпиталя стало быстро понятно, что ее 80:20 будет сложно определить. Она была фантастически занята, на ее время постоянно посягали не только проблемы в госпитале, но также родственники и родители. Работа была не только физически и психически истощающей, но и вызывала эмоциональное напряжение. Ее рабочий день начинался за два часа до первых отчетов и заканчивался за полночь. Встреча шла за встречей, и совсем не оставалось времени, чтобы осуществить какие-то действия, о которых договорились на встречах. В результате типичным исходом любой встречи был договор о другой встрече. На заместителя начальницы повесили выполнение половины работы, но не оказалось времени, чтобы обучить его всему, а иногда даже просто переговорить с ним, потому что день был заполнен требованиями других.
Отправной точкой разрыва этого круга было отступление от повседневности и пересмотр целей начальника. Они касались трех областей служебного обеспечения. Тогда задача распределить тысяча и одно дело, заполняющее ее день, на эти три области оказалась достаточно легко выполнимой. Ценность всего, что не подходило, была пересмотрена, и если она не была достаточно велика, то данное дело отбрасывалось. В результате этого упражнения женщина выяснила, что всего лишь 15% времени было посвящено ее собственным делам — остальные 85% съедали неотложные дела других.
Превращение этого открытия в действие потребовало терпения и некоторых затрат. Основной задачей было завоевать проак-тивный контроль над тем, как начальница тратит свое время, а также, что очень важно, выделить время на обучение заместителя и передачу ему части особенно важных задач. Основные задачи, которые отнимали множество времени, были пересмотрены, с тем чтобы сделать их осуществление более эффективными. Например, ответ на жалобные письма, процесс нудный и однообразный, занимал очень много времени. Отстраниться и пересмотреть этот процесс было трудно, так как он отнимал еще больше времени от управления важными делами сегодняшнего дня. Однако после реорганизации процесса разбора жалоб начальнице удалось высвободить большое количество времени в течение следующих нескольких месяцев: вложение в настоящее принесло дивиденды в будущем.
Как видно из этой истории, существует три направления. Мы можем обойтись без несрочных задач, передать их кому-либо или же перегрузить ими себя. Но будьте осторожны: если вы не выберете первое или второе направление, то третье направление выберет вас.
В этой главе вам будет предложено несколько приемов и подходов, чтобы помочь вам определить 20%, распределить время и возможности соответственно, передать кому-то 80% и по-новому взглянуть на время, с тем чтобы планировать его более эффективно.
Для тех, кто признает роль, описанную нами во введении как "вице-президенты бесконечных рабочих дней и угрюмости", — это для вас. Именно эта часть поможет вам вернуться к жизни.
Определение 20%
Люди, занимающиеся торговлей, обычно говорят, что хотя и знают, что зря тратят половину денег на рекламу, но не знают, какую именно часть. Именно эта неотъемлемая растрата на рекламу привела к таким "теневым" торговым мероприятиям, как продвижение, общественные связи и прямая почта. Профессионалы в области торговли всегда стремятся, чтобы "их болтовня на рынке производила больше шума" в бесконечной погоне за недостижимым идеалом, когда из их кармана не пропадет ни пенни.
Лидерам также приходится искать недостижимое: весь тот превосходный набор задач, которые могут выполнить только они сами, вовсе не займет у них времени. Это может показаться достаточно оптимистичным, но сам процесс достижения этой цели может сделать вашу деятельность более эффективной, даже если вы никогда ее не достигнете.
Однако это не причина игнорирования всех деталей вообще и концентрации всего времени и сил на "руководящих" задачах. Как мы уже знаем из главы 4, вам придется быть в курсе деталей в некоторой степени, чтобы поддерживать ваши отношения, ваш опыт и "чувство" приоритетов настоящего времени, но вам нужно постараться не вязнуть в деталях. Вам нужно быть деятелем и мечтателем одновременно — в деталях и за их пределами.
Существует несколько приемов, которые вы можете использовать для определения и развития 20%. Мы их кратко опишем здесь и более детально в разделе "Приемы для мышления" в конце этой главы. Но вначале важно остановиться и подумать о своем стиле мышления, "метапрограмме", вашем подходе к задаче, потому что это значительно облегчит поиск этих неуловимых 20%.
Помните о концентрических кругах лидерства, которые мы рассматривали в главе 4? Внутренний круг представляет техническую компетентность, внешний круг — лидерство. Мы обнаружили, что когда круг лидерства сужается, а круг технической компетентности расширяется, лидер теряется в деталях. Если вы человек, склонный к разбору деталей, то вам необходимо расширить комнату, чтобы вместить в нее больше камней. Если вы человек "видения" с малым "ядром" компетентности, вам необходимо сильнее углубиться в детали, чтобы убедиться в том, что вы выбираете правильные камни (см. рис. 4.1).
Попробуйте отрефлексировать ваше видение мира. Склонны ли вы отметать незначительные элементы и детали ради видения всей картины? Являетесь ли вы именно тем человеком в комнате, который ведет разговор о практическом применении и специфике; кто замечает, например, что данное решение не сработает на трех местных фабриках, потому что у них разные конфигурации? Если это так, что признайте, что перерабатываете информацию по маленьким чанкам и что вам потребуется значительное усилие, чтобы отступить и увидеть картину в целом. Сделайте сознательное усилие разделить свою оценку ситуации на большие чанки, более широкие картины и более целостные интерпретации. Поищите поддержку в применении описанных здесь приемов у коллег, склонных к более целостному рассмотрению ситуации.
Все лидеры должны растягивать цели и действия, чтобы достичь продолжительного улучшения и значительных результатов. Ключом же здесь является растяжение правильных вещей в правильных областях. Старая поговорка, которая гласит, что мы должны работать умнее, а не усерднее, никогда не была столь актуальна, как в эти дни лихорадочной работы. Поэтому растяжение необходимо комбинировать с видением, чтобы оно совпадало с более долговременными ценностями и не фокусировалось на целях, установленных по прихоти. Должен существовать баланс между видением и достижением.
Хотя лидерские задачи и отличаются время от времени и от производства к производству, существует несколько задач, которые составляют 20% для лидера.
1. Управление собой. Возглавляет список внимание, которое лидер должен или должна уделять себе; он или она должны быть уверены в том, что они выровнены, как было описано в главе 4; способны отступить назад от ежедневности и сфокусироваться на высокозначимых делах и заботиться о своем собственном эмоциональном здоровье и благосостоянии. Один из главных администраторов срирмы европейских просрессиональных услуг каждый четверг утром находит время, чтобы поиграть в теннис со своей женой. Он работает много и усердно на протяжении всей недели, но, как он говорит, всегда может найти несколько часов на то, что необходимо ему и его семье.
От видения к торговле. Можно даже и не говорить, что четкость видения и формулировка стратегий являются прерогативой лидера, потому что совершенно невозможно решить, какие еще задачи принадлежат именно вам как лидеру, пока вы не знаете, к чему двигаетесь.
Сохранение "больших картин" в сознании внешнего торгового места и организации как "системы" внутри также является необходимой предпосылкой развития навыков предвидения, описанных нами в части I. Например, будет трудно решить, какие "слабые сигналы" следует принимать во внимание и тогда фокусировать на них живость ума, если у вас нет четких целей или хотя бы общей идеи того, где находится ваша организация как целое, или же приобрести такую способность.
Называете ли вы это видением, миссией или стратегией, организации необходимо знать, куда она движется и зачем, и именно вашей, как лидера, обязанностью является установление курса и "вживление" этой цели в организацию. Цели являются продуктами возможностей и потенциалов. Вы сможете заметить возможности, если понимаете внешнюю систему, и вы сможете помочь организации реализовать свой потенциал, если понимаете внутреннюю систему и природу ее влияния.
Управление ключевыми отношениями. Среди самых важных агентов вашей "внутренней системы" есть те, кого можно назвать "вышестоящими посредниками" — ваш непосредственный начальник, другие внутри и вне организации, которым дана власть над вами, то есть исполнительные директоры и другие старшие административные должностные лица, совет и пайщики. Именно под вашей ответственностью находится управление вашей частью организационных отношений с такими власть имущими агентами, в чьем распоряжении находятся ресурсы, свобода и поддержка, необходимая вам для достижения целей.
Вы должны понять и попробовать помочь им в их делах с их вышестоящими пайщиками, и цели, которые вы "вживляете" в свою часть организации, должны быть если не сформированы по образуй подобию, то хотя бы сравнимы с их. Как лидер, вы являетесь главным представителем и дипломатом вашей организации, устанавливающим связи с другими частями более широкой системы, и если вы являетесь таковым, вам необходимо овладеть дипломатическими навыками и использовать их эахрективно, чтобы создать мощные коалиции для работы.

см. главу 4), — волны власти могут обрушиться на организацию и перегрузят ее возможности.
Обучение на рабочем месте, или "обучение действием", требует отношений мастер—ученик один на один. Обучение касается личностных черт. Люди скорее сделают то, о чем вы их попросите, и будут стараться изо всех сил, исполненные корпоративного духа, если вы поможете им проявить свои способности. Лидер не может так готовить каждого, но они могут работать и развивать их прямые отчеты и, таким образом, устанавливать традиции коучинга и обучения для выравнивания всей организации.
5- Ключевые системы и ресурсы. Последняя область задач — это определение того, что нужно организации для -процветания, и убежденность в том, что все это есть. Сюда входит выравнивание вашей системы — технической и социальной, ваших целей и убежденность в том, что ваши ресурсы достаточно гибки, чтобы быстро реагировать на изменения в окружении.
Вряд ли кто-то будет спорить, что выполнение задач из этих важных областей является прерогативой и ответственностью лидера, но лишь немногие выделяют специальное время для их выполнения. Если выполнять их эффективно, вам необходимо специально распределить время для них. Делаете ли вы это?
Это и есть основные задачи лидерства, но как определить задачу, актуальную в данном времени и при данных обстоятельствах? Помните, если вы не определите свои камни и не уберете их из банки, позже для них может не найтись и целой комнаты.
Отстранитесь от повседневности и напомните себе о своих I целях. Рассмотрите ваши задачи и попробуйте по частям проложить путь к вашей общей цели. Связаны ли ваши задачи с вашими устремлениями? Есть ли цели, которые не подкреплены со-| ответствующими задачами? Есть ли задачи, которые можно по вашему усмотрению передать кому-либо или вообще обойтись без них?
Кови использует мощную фразу в качестве дополнительного толчка для извлечения камней. Он предлагает нам спросить себя: "Что бы вы могли сделать в своей личной и профессиональной жизни, что, будучи выполнено вами в обычных условиях, могло бы значительно изменить вашу жизнь к лучшему?" (3) Когда вы ответите не этот вопрос, убедитесь в том, что у вас есть время на выполнение этого действия.
Малкольм Грэйвлинг, коллега А. Т. Кирни, использует другой подход, чтобы вытащить на поверхность важные и порой незамеченные камни. Он называет это тестом Золотого Часа. Спросите себя: если бы у вас каждый день был дополнительный час, на что бы вы его тратили? Ответив на этот вопрос, убедитесь в том, что вы посвящаете именно этому первый час каждого ново-
|го дня. Правильное распределение ресурсов После того как вы обнаружили 20%, следующим шагом будет распределение времени и ресурсов соответственно определенным приоритетам. Для этого часто требуется смена парадигмы от реактивной к проактивной, категоричное выделение решающих действий, а не надежда, что как-нибудь вы с этим справитесь. И снова, это не наука о ракетостроении, все это — знакомые вам вещи. Реализация их на практике, однако, сильно отличается от теории. Папка с делами, которые выражают видение организации и ее ценности, не может воплощаться в действие механически или реактивно в ответ на изменение обстоятельств. Скорее, они должны быть приведены в действие постепенно с течением времени. Распределение времени — это там, где "шина соприкасается с дорогой" с должным уважением к ценностям. На самом деле то, на что человек тратит свое время, является наиболее прямым выражением его или ее ценностей (даже если человек и не осо- знает эти ценности). То, как вы распределите время, несет ценную информацию о том, что для вас имеет значение. Например, если вы говорите, что в первую очередь вам важны покупатели, но тратите на них меньше 10% своего времени, организация четко и ясно понимает — покупатель вовсе не самое важное. Покупатель занимает, дай бог, четвертое место после внутреннего бюджета, встреч персонала и электронной почты.
Джон Чамберс передал очень важное послание, в котором говорилось о его ценностях, когда опоздал на полчаса на свое первое собрание в качестве исполнительного директора Cisco Systems, потому что настаивал на первоочередном разрешении проблем клиентов.
Теперь перейдем к разделенным на части задачам и определенным вами целям. Подумайте, на что вы хотите потратить время и в каких пропорциях. Теперь проведите некоторое время с временным дневником. Подсчитайте приблизительно, на что вы реально тратите свое время. И как теперь это сопоставить? Где вам необходимо прибавить или отнять время? Следующую неделю занимайтесь только этим. От вас потребуется контроль вашего времени, выделение времени для ключевых мероприятий и убежденность в том, что вы проактивно составляете расписание и оно помогает вам оперативно выполнить самое важное и не выполнять остальное. На самом деле вам потребуется сделать то, о чем уже говорилось выше, — оставить дела не первой важности и передать их другим.
С оставлением задач в общем-то легко справиться. Когда бы вам ни попадалась задача, которая, по вашему мнению, не представляет из себя никакой ценности, не выполняйте ее. Вы не можете быть уверены, особенно если находитесь на новой работе, в том, что эта задача не является необходимой, но не выполняя ее, вы проверяете ее на важность. Если вы не делаете это задание и ничего не случается, вероятно, это просто было привычное вам или вашему предшественнику действие, вызванное необходимостью на то время, но уже утратившее свою актуальность. Независимым оценщиком было выведено, что из сотни отчетов, составленных для управления, менее 10% читаются, а еще меньшее количество как-то влияет на принятие решений.
Делегирование — это уже более сложное занятие, но гораздо более мощное оружие при попытке отклониться от распределения задач в порядке возрастания важности.
Механизм делегирования
Делегирование полномочий является очень важной темой нашего времени. Вы можете наблюдать это на примере роста количества субдоговоров, партнерств и альянсов. Организациям больше не нужно все делать самим. Они знают, что в наши дни существует много организаций, выполняющих то, что они привыкли выполнять сами, чуть ли даже не лучше их самих. Поэтому они заменили самостоятельное выполнение задач разными связями, и таким образом улучшили собственную эффективность и снизили расходы на выполнение дел.
Итак, мы говорили о "задаче" как о целостной единице работы, к которой прикрепляется одна или несколько цепей отношений. Но задачи могут быть подразделены на цели (то, чего мы пытаемся достичь) и способы (то, каким образом мы собираемся этого достичь). Если вы проанализируете задачи с такой позиции, вы сможете усмотреть возможность частичного делегирования.
Полезно думать, что делегирование представляет из себя спектр, на одном конце которого минимальное делегирование, то есть когда вы продолжаете руководить и целями, и средствами, а на противоположном конце — полное делегирование дел другому, где вы сдаете контроль целей и средств (рис. 7.1). Между этими полюсами находится два промежуточных варианта, которые мы назовем "переговоры" и "фасилитация". В случае "переговоров" вы сохраняете контроль над целями и договариваетесь о средствах с тем, кому передаете дело. В случае "фаси-литации" вы опять же сохраняете контроль над целями, но от-

Рис. 7.1. Спектр передачи страняетесь от средств достаточно сильно, будучи убежденным, что те, кому вы делегируете полномочия, обладают достаточными ресурсами для достижения целей выбранными ими способами.
Иногда вы можете забрести в полный мрак и позволить другим контролировать цели или какую-то их часть, не связанную с другими целями или средствами, находящимися под вашим прямым контролем. Но чаще вам захочется все же наблюдать за тем, что происходит, и сохранять право вмешиваться в текущие дела, чтобы сдвинуть все в неверном направлении.
В главе 3 мы уже видели, как процесс самоорганизации может "появиться" из простых правил. Индикаторами выполнения работы являются простые правила, в том смысле, что вмешательства в измеряемый процесс запускаются только в тех случаях, когда они выходят за границу установленных ограничений. В таких случаях контроль целей передается системе, а контроль средств — человеку.
Искусство делегирования
Недостаточно знать, что именно делегировать, и понимать, как это сделать в конкретных случаях. У делегирования есть психологическая, а также и механическая стороны, потому что здесь вам необходимо заставить других делать то, что всегда делали вы. Они должны хотеть, а лучше — страстно желать выполнять новое задание, а уж вашей задачей является поддержание этого желания.
Первым шагом является воодушевление разделения занятости, включая свою собственную. В интересах ваших коллег сохранять за вами позицию лидера, потому что хорошая работа команды укрепляет репутацию каждого ее члена. Но члены вашей команды могут не осознать, в какой мере они мешают вам выполнять обязанности лидера. Разделение дел и уверенность в том, что каждый знает свои приоритеты — это дипломатичная просьба "не класть свои камни в мою банку".
В нерасположеных к риску культурах "наполнитель" (камни, гравий и галька) движется вверх по иерархии, так как те, кто стоит ниже, передают ответственность тем, кто находится выше. Камни предшественника становятся галькой для последователя, и на каждом уровне остается все меньше и меньше места для камней. Вам необходимо изменить направление. В резонирую- i89
щих, креативных и мощных культурах наполнитель движется вниз. Галька в банке вышестоящих становится камнями в банках подчиненных, и на каждом уровне оказывается все больше места для камней.
Многие сильно хотят напрягаться, брать на себя новые проблемы, задания, но в то же время никому не нравится оставаться "кинутым". Вынимая гальку из своей банки и делая ее камнями в банках других, вам приходится "продавать" камни. Вам приходится заставлять людей чувствовать, что им доверяют задачу, которая даст им очень ценный опыт, а не сваливают на них грязную работу. Это несложно сделать. Люди склонны принимать позитивную точку зрения и у них с легкостью возникнет чув-: ство, что, беря на себя задачи лидера, они способствуют своему карьерному росту. Например, когда вы просите кого-то сделать некоторую работу по развитию стратегий, он или она будут вынуждены общаться с группой людей, равных вам, таким образом переходя на более высокий уровень организации. Это будет выглядеть как практика, как подготовка для продвижения.
Это — модель "ученик—учитель". Великие художники эпо-; хи Возрождения не выполняли всю работу сами. Они вырисовывали контуры и ключевые черты, выстраивали верные пропорции и приказывали ученикам (многие из которых позже сами становились мастерами) заполнить пробелы. Техника, известная в анимации как раскадровка, отражает тот же принцип. Главный аниматор рисует ключевое выражение, намечает контуры дви-жении и оставляет заверешение последовательности рисунков младшим аниматорам. Великие кулинары действуют так же. Они ничего не готовят сами — они пробуют, что приготовили их ассистенты, и, если это неправильно, выкидывают в корзину и пред-|лагают ассистенту снова сделать то же блюдо, добавив немного соли и положив меньше шафрана. Передача не только помогает вам освободить место для большего количества камней. Это также ваше важнейшее орудие при составлении прямого отчета о том, что вы сами не делали.
Компетентность и мотивация являются ключевыми факто-; рами передачи. Людям, которые некомпетентны и не мотивиро-I ваны, лучше работать где-нибудь в другом месте; тех, кому не l хватает умений, можно обучить, а тех, у кого недостаточно жажды действовать, можно мотивировать.
Пытаясь рассудить, чем мотивированы конкретные люди, спросите себя, убегают ли они от чего-то или стремятся к чему-то. Внимательно отнеситесь к тем, кто убегает, — они будут пытаться засунуть свои камни в вашу банку. Те, кто стремится к чему-либо (к тому времени, например, когда они сами станут лидерами), будут жаждать забрать вашу гальку. Если они достаточно компетентны, все, что вам остается сделать, — это снабдить их ресурсами для выполнения их работы.
Время
Когда Джон Иган преобразовывал Jaguar cars (теперь это часть компании Ford) в начале 1980-х годов, одной из задач, поставленных им самим, было "правильное распределение времени", как он выразился. Рынок автомобилей имел свой ритм, создаваемый пиками и причинами сезонных требований. Прежде Jaguar работал в своем собственном фабричном ритме, и потому у них никогда не было достаточно машин в запасе, чтобы удовлетворять требованиям пиков сезонов. Иган взял на работу в Jaguar главного табельщика и выровнял внутренний ритм компании с ритмом рынка.
Лидеры должны брать ответственность за время и его распределение в своих организациях. Чтобы сделать это эффективно, вам необходимо понять свое собственное отношение к времени. Ваши отношения со временем представляют еще один аспект того, как мы перерабатываем информацию, еще одну "ме-тапрограмму", которую мы запускаем, пытаясь познать смысл этого мира.
Обсуждение времени на данном этапе может показаться странным. Действительно ли время — это установленное распределение секунд, минут и часов, которые разделяют наши жизни? Но время не всегда является тем, чем оно кажется. Мы все переживаем время по-разному, что зависит от нашего способа переработки информации и отношения ко времени. Фактически, Ри-кардо Куинонс утверждает, что время как понятие было открыто лишь в эпоху Возрождения. До этого времени Куинонс описывает общество, в котором было весьма слабое сознание того, что проходят часы и дни, общество, уверенно строящее соборы на протяжении веков, даже когда сами архитекторы и строители умирали (4). Время, таким образом, достаточно эластичное понятие, открытое для множества интерпретаций, каждая из которых сказывается на нашей способности сфокусироваться на 20%.
Линии времени бывают разной формы, и исследования показали, что люди видят время по-разному в зависимости от собственных ситуаций и ролей, а также своих личных предрасполо-женностей. Люди, выполняющие механические действия, такие, как, например, производство чего-либо, склонны рассматривать время как линию, тогда как люди, занимающиеся научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельностью, склонны рассматривать время в частичках и отрезках, вместе формирующих паттерн, при котором достигается критическая точка.
Если вы склонны жить моментом и фокусировать свое внимание на событиях, развертывающихся прямо сейчас, ваше отношение к времени можно назвать "во времени". Вы склонны жить сейчас, наслаждаться моментом и часто забывать о надвигающихся событиях или истекающих сроках. Можно многое сказать о том, что значит быть во времени. Вы меньше тревожитесь по поводу будущего и меньше склонны размышлять о прошлом, и это также нередко связано с креативностью, психической зрелостью, склонностью к экспериментам и хорошо развитыми навыками межличностного общения. Однако вы часто опаздываете на встречи и не склонны планировать время.
Если это описание подходит вам, то чтобы применить способы, описанные здесь, вам необходимо сознательно выработать привычку планировать или найти партнера, который живет "сквозь время", который будет вам помогать и будет вашим инструктором.
Джон Иган — один из наиболее почитаемых лидеров бизнеса Великобритании 1980-х годов — воспринимал все "сквозь время". Он дистанцировался от настоящего момента и рассматривал настоящее в связи с прошлым и будущим. Он хорошо планировал время и, выравнивая ежегодный ритм Jaguar с ежегодным ритмом рынка, понял, что важные временные линии могут быть не только линейными, но и цикличными.
Люди, живущие "сквозь время", хорошо чувствуют будущее и могут легче связать действия, которые они предпринимают в настоящий момент, с исходами в будущем или потребностями конкуренции. Они редко опаздывают или пропускают встречи, потому что были поглощены чтением или обсуждением чего-то.
Отрицательные стороны жизни "сквозь время" — трудность сфокусироваться на моменте и по-настоящему насладиться им, не беспокоясь о последствиях. Может оказаться трудным уделять людям то внимание, которое им необходимо, потому что противоречивые требования того, что было раньше, и того, что будет после, сталкиваются на пути.
Если это описание подходит вам, то для применения способов, описанных здесь, вам необходимо быть осторожнее и не увлекаться планированием, чтобы не слишком жестко привязываться к графику. Оставьте пробелы в расписании для исследований и встреч с неизвестным. Найдите партнера, который живет "во времени", чтобы он помог вам жить моментом, фокусироваться на задачах настоящего и быть вашим коучем.
В конце концов, конечно, дилемма 80:20 сводится ко времени—к вашему, как лидера времени. У большинства камней временные линии или "периоды полураспада", как сказали бы физики, длиннее, чем у гальки. Ими относительно часто пренебрегают, потому что они не являются срочными, но так как они здесь, рядом с вашей стеклянной банкой, разделенные галькой и песком, они испускают излучения, постепенно отравляющие потенциал вашей организации.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Определение 20%: задача выделения приоритетов
Следующий способ поможет вам исследовать и определить те начинания, которые были бы наиболее значимыми и самыми мощными способами достижения долговременных результатов.
В левой части табл. 7.1 перечислите те начинания, которые вы хотите проранжировать или разобрать. Затем обозначьте уровень, которому соответствует каждое из этих начинаний (высокий, средний или низкий), учитывая шесть критериев принятия решения, написанных в шапке таблицы:

• Критическая миссия. Насколько важно это начинание в связи с миссией вашей группы или организации?
• Конгруэнтность с ключевыми ценностями. Насколько полно начинание соответствует ключевым ценностям вашей группы или организации?
• Соответствие основной компетентности. В какой мере конкретное начинание соответствует ядерной компетентности вашей группы или организации?
• Совпадение с критическими дикторами успеха. Насколько хорошо инициатива подходит к ключевым аякторам успеха (например, чистые потребности, адекватнде спонсорство, закупки у посредников, видимая обратная связь и т. д.)?
• Уровень выплаты. Каковы потенциальные выплаты, приносимые этим начинанием?
• Размер цен/риска. Сколько денег и риска связано с этим начинанием?

Быстро подсчитать результаты можно, присвоив номера (3 — высокий, 2 — средний, 1 — низкий) каждому рангу (надо, чтобы номера были связаны с ценой/ риском негативных номеров) и сложив их. Взгляните на сумму и оцените, на чем сосредоточить внимание.
На семинаре для группы это упражнение может быть мощным способом достижения согласия и распределения обязательств там, где есть расхождение во мнениях по поводу приоритетов.
2. Распределение ресурсов: планирование ценностей
Как мы уже говорили выше, то, как вы распределяете время, дает важную информацию о том, что для вас важно в организа-

ции. Ваши коллеги будут судить о том, насколько вы честны, говоря о своих ценностях, соответственно тому времени, которое вы отводите на мероприятия, отражающие ваши ценности на рабочем месте.
Нижеописанный способ поможет вам определить объем времени, который вы распределите на целый набор действий, воплощающих в практику ваши ценности. Перечислите все то, что необходимо сделать и что наилучшим образом выражает ваши ценности. Составьте список мероприятий, наилучшим образом выражающий те ценности, которые необходимо воплотить в практику. Создайте лист распределения времени, как показано на рис. 7.2. Напишите список мероприятий в пространстве в середине листа. В кружочке справа в колонке "Желаемое состояние" напишите, какой процент времени вам необходим для проведения каждого мероприятия, если ценности успешно проранжиро-ваны и определены.
Теперь взгляните на то, что вы назвали желательным распределением, и сравните с тем временем, которое вы в действительности тратите на те или иные дела. В кружочки на левой стороне листа впишите относительное количество времени, которое вы отводите на каждое из мероприятий.
То же самое проделайте и со второй частью листа. Составьте список людей, с которыми вы сотрудничаете, чтобы воплотить намеченные мероприятия. Отметьте, какую часть времени вы хотели бы проводить с ними, чтобы ваши дела были успешны, и

Рис. 7.2. Лист распределения рабочего времени запишите эту цифру в правой части листа. Сравните этот показатель с тем временем, которое вы действительно проводите с каждым из этих людей, и запишите это в левой части листа.
Помните, что оптимально вы будете тратить большую часть времени на тех людей и те мероприятия, которые составляют 80% результата. Какое мероприятие следует урезать или сократить? Или усилить? С кем вам необходимо проводить больше времени? Или меньше? И что вам необходимо сделать, чтобы это случилось?
3. Умное делегирование полномочий
У старшего исполнительного директора Шведской электрической фабрики были проблемы со структурой ее организации. Структура компании была слишком жесткой, и потому они очень медленно реагировали на перемены, происходящие на рынке. Два подразделения конкурировали друг с другом внутри предприятия из-за изменения применяемых технологий. Внутренний перенос распределения цен делал многие основные продукты ненужными уже к тому времени, когда они доходили до покупателя. Старший исполнительный директор принялся за своих непосредственных подчиненных, чтобы принять решение по данной проблеме. Он сформировал команды для изучения этих областей и создания рекомендаций для него.
После трех месяцев упорного труда командам не терпелось представить свои открытия и рекомендуемые действия совету. Они пришли к выводу, что два отдела, занимающиеся каждый своей продукцией, должны быть соединены и превращены в две новые организации, которые будут обслуживать покупателей на уровне местного и производственного рынков, предлагая полную гамму продукции каждая со своей стороны.
Через полчаса их доклада исполнительный директор встал со своего места, резко сказал, что это не то решение, которое он искал, "и вышел из кабинета. Члены команды чувствовали себя опустошенными и так и не восстановились морально.
Легко неправильно совершить делегирование. В данном случае исполнительному директору было ясно, чего он ищет и как этого добиться. Он недооценил креативность команды, предположив, что они не выйдут за рамки имеющейся организации и достигнут результата с минимальным приспособлением к текущей струк-

Рис. 7.3. От приказов к делегированию туре организации. Это разочарование, а также неоправданные ожидания с обеих сторон оказали длительное влияние на компанию, но всего этого можно было бы избежать, как следует договорившись о делегировании.
В данной главе мы описали процесс делегирования скорее как спектр событий, а не разовое происшествие. Следующий прием поможет вам вступить в диалог с вашими подчиненными и представить графически, каким образом будет работать процесс делегирования. Это поможет вам сделать процесс делегирования более эффективным, а также поможет избежать катастрофического несовпадения ожиданий, как описано в вышеизложенном случае.
Существует три основных фактора при рассмотрении процесса делегирования: в какой мере вы хотите перепоручить кому-то установление целей? В какой степени вы собираетесь делегировать кому-то решение о способах достижения целей? И наконец, на какой срок по времени вы рассчитываете?
Таблица, представленная на рис. 7.3, является примером простого механизма, стимулирующего переговоры по поводу делегирования. Определите область, ответственность за которую вы хотите делегировать, и пригласите к себе человека или команду людей, которым хотите делегировать это дело. Согласуйте с ними степень ответственности, передаваемой им. Будете ли вы сами диктовать условия? Будете ли вы подвигать команду на уста- новление собственных целей? Или вообще доверите действовать по их усмотрению? На какое время вы даете им это задание? Задайте те же вопросы и по поводу способов достижения целей. Будете ли вы предписывать способы? Будете ли вы вести переговоры? Будете ли вы подвигать их на определение способов достижения целей?
И для целей, и для способов их достижения установите, насколько возможно, видимые, ощутимые вехи, которые будут показывать, что вы придерживаетесь договора. Держите контракт в поле зрения и убедитесь в том, что вы ссылаетесь на него при возникновении каких-то вопросов.
Для дополнительной информации по поводу 80:20 лидерства смотрите сайт .
Заключение
Ключ к эффективной работе лежит в использовании на практике правила 80:20 — фокусироваться на тех мероприятиях, которые обладают максимальной ценностью, и эффективно передавать другим те задания, которые менее ценны. Основной проблемой здесь является найти энергию и самоотверженность, чтобы претворить все это в реальность. Частично это может получиться благодаря привычке придерживаться описанных в этой главе техник. Однако, как говорит Кови, нередко проблемы, с которыми сталкиваются люди при организации соответственно приоритетам, заключаются в том, что эти приоритеты "не проросли корнями в их сердцах". (5) Если вы чувствуете, что вам не хватает энергии для достижения ваших целей, еще раз взгляните на способы выравнивания, описанные в главе 4. Хорошо организованный личный и деловой порядок вернет вам огромный запас самоотверженности и завершенности.
В следующей главе мы сконцентрируемся на принятии раннего решения, то есть на подходе "Готовьсь, пли, целься".
Ссылки
1. Covey, S. (1994). First Things First. Simon and Schuster.
2. Covey, S. (1989). The Seven Habits of Highly Effective People, Simon and Schustci.
3. Ibid.
4. Quinones, R. (1973). Renaissance Discovery of Time. Harvard University Press.
5. Covey, S. (1989). Op. cit.
Глава 8
Готовьсь, пли, целься
Если мы катимся по тонкому льду, то наша безопасность — в нашей скорости.
Ральф Уолдо Эмерсон
Поразительная точность современного самонаводящегося оружия была очевидна каждому во время морской войны и последующих действий НАТО на Балканах. В эпоху ружей стрелки готовились, прицеливались и затем стреляли. В век самонаводящегося оружия прицеливание производится нередко после спуска курка самим стрелком или самим оружием. Сначала вы стреляете, а потом прицеливаетесь. Это гораздо более удобная система, потому что она позволяет контроллерам пуль атаковать мишень до того, как узнать, где окажется цель в момент выстрела, — получается, что "умные" пули преследуют цель даже тогда, кода она меняет курс, и сами приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам.
Ружья были хороши, когда мишени были статичны. Когда мишени стали реагировать на возрастающую точность ружей, становясь более подвижными, оружие, в свою очередь, среагировало появлением наведения и коррекции на курс при прицеле.
Постоянная соревновательная борьба между организациями также является эволюционирующим процессом. В этой главе мы опишем, каким образом динамика делового соревнования заставляет лидеров отступить от традиционного принципа "готовьсь, целься, пли!" и соорганизовать себя и свои организации с их принципами и механизмами, чтобы сначала выстрелить, а потом уже задаться вопросом о том, где же мишень будет позже.
Директор отдела инженеров-технологов огромной потребительской компании кратко излагал этот подход на недавнем собрании его группы, когда сказал:
Вот в чем проблема. Деловым объединениям необходимо специальное программное обеспечение для получения информации для огромного количества пользователей: необходима информация по требованию , мануфактур, поставочных и потребительских служб, финансовых и старших менеджеров. Никаких проблем. Им нужно это через 18 месяцев. Мы можем легко поднять проект такого размаха с плотным расписанием и представить им продукт. Но через i8 месяцев те технологии, которые мы используем для разработки этого приложения, устареют. Через г8 месяцев рынок шагнет вперед, возможно, снова изменится его структура, и потребности пользователей изменятся. К тому времени, когда мы наметим, разработаем и воплотим наш проект, срок его реализации уже пройдет.
Затем он добавил:
Большая часть разработок программного обеспечения и технических знаний, которые находятся в нашем отделе, не нужны. Нам нужно поменять образ действий, чтобы купить только необходимые нам программные пакеты, попользоваться ими пару лет, а затем выкинуть их до следующего наплыва новшеств. Отдел инженеров-технологов уже не является группой технологов — мы теперь управляем бизнес-системой, покупая и выкидывая на свалку технологические разработки, постоянно ориентируясь на следующую волну.
Взгляд директора отдела инженеров-технологов на свою команду является хорошим примером того, каким образом компаниям приходится действовать, чтобы оставаться конкурентоспособными. Многие предприниматели говорят о необходимости подхода "готовьсь, пли, целься" для построения постоянно растущей компании, но деловой климат сегодняшнего дня создают не только предприниматели, которым необходимы данные навыки. Технологии развиваются так быстро, что предлагаемые разработки новых продуктов или служб уже успевают устареть до появления на рынке. Несмотря на размер или долговечность вашего предприятия, всегда будьте настороже. Предпринимайте действия по малейшим сигналам. Используйте коррекцию по ходу действия для улучшения того, что вы делаете в процессе.
Готовьсь, пли, целься — это попытка представить что-то потребителю как можно быстрее, получить обратную связь, внести изменения и вернуться к потребителю, и так снова и снова. Дэ- вид Гуо, исполнительный директор Display Research Laboratories и общеизвестный "серийный предприниматель", объясняет это так: "Наши стратегии меняются каждые пять минут. Наше видение и цели не изменились, но стратегии меняются каждый раз, как поступает новая информация" (1).
Многие компании можно отнести к одной из двух категорий: "целься-целься-целься" или "пли-пли-пли".
В компаниях, где существует подход "целься-целься-целься", планы хорошо прорабатываются и разрабатываются, но совет и управленческая команда никогда не претворяют их в действие. Очень много времени требуется, чтобы разработать план, который ко времени завершения разработки становится неактуальным, и потому его приходится разрабатывать снова... и снова... и снова...
В компаниях, где применяется подход "пли-пли-пли", все управляющие бегают по кругу с горящими штанами — в лучшем случае тлеющими, — предпринимая массу действий без всяких причин или вне всякого стратегического плана. Таким организациям некогда заниматься планированием — они слишком заняты, и люди, работающие в них, страдают от хронической перегрузки инициативами.
Существует также третья категория фирм, которые хорошо планируют и хорошо действуют, но эти меры не связаны друг с другом. В таких фирмах существует годовой стратегический план-круговорот бюджета, но как только разработки плана завершаются, его откладывают в сторону до следующего годового цикла. Язык, которым они пользуются, обычно невнятен, поэтому любой прогресс, которого удается достичь в течение года, считается удовлетворительным. Тем не менее управленцы носятся с краткосрочными задачами безотносительно видения и стратегий.
Не кажется ли вам какой-либо из этих подходов очень знакомым? К какой категории вы отнесли бы вашу организацию? Какая из категорий больше всего подошла бы вам соответственно потребностям вашего рынка?
В этой главе рассказывается о соединении эффективной подготовки, быстрого действия и регулярного пересмотра прогресса в свете видения и стратегических целей — иными словами, речь пойдет о трех компонентах — готовьсь, пли, целься.
Готовьсь
Не так давно было много разговоров среди военных стратегов о необходимости "быстрого реагирования" или о силах "быстрого формирования", способных разрешить любой потенциально опасный конфликт, разворачивающийся в любой точке мира.
В бизнесе быстрые реакции также имеют жизненно важное значение, а состояние "готовности" является необходимым его условием. Вам должна быть ясна конечная цель, а также вы должны знать, на какие сигналы и события вам необходимо реагировать быстро, иначе четкие цели и глубокое понимание значимости событий и "слабых сигналов" будут бесполезны, если вы не готовы.
Мы можем создать готовность организации на двух основаниях: во-первых, устанавливая процессы, делающие очевидной необходимость реагировать, и, во-вторых, увеличивая ясность, вокруг чего и создается готовность в каждом из ключевых измерений лидерства.
Очевидность управляет действием
Готовность — это состояние сознания, и тому есть много подтверждений. Мы уже убедились в процессе дискуссии о "предвосхищении" в части I, как интеллектуальные сенсорные системы и психическая зрелость необходимы для придания смысла определяемым ими слабым сигналам, что является важными преимуществами в соревновании. Одинаково важны, когда дело доходит до действия, также и критерии очевидности и процедуры, определяющие пусковую точку действия.
Очевидность может принимать два вида: конечная, глубинная очевидность, такая как выгода, которая показывает, была или нет достигнута поставленная цель, и текущая, промежуточная очевидность, такая как качество или новшество, которая показывает, находитесь ли вы на пути к достижению цели или нет. Конечная очевидность связана с исходами и целостной картиной и действует "во времени"; текущая очевидность касается процесса и деталей и действует "сквозь время" (в главе 7 см. детали по теме метапрограмм).
Очевидные "процедуры", такие как проверки качества, и составляют саму очевидность. Если вы хотите быть готовым дей- ствовать в подходящее время, например, когда совершенствуемая программа выходит из временного графика, вам необходимо прояснить процедуру, чтобы проверить текущее состояние программы. Эти процедуры должны быть ясными и признаны правильными и резонными всеми, потому что они влияют на состояние готовности всей организации. Если возникают споры по поводу того, была ли достигнута цель или мы все еще на пути к ее достижению, или о том, действительно ли предлагаемая процедура уже устарела, нужно будет потратить время на прояснение этого вопроса.
Определяя процедуры подтверждения очевидности, выполняйте следующие рекомендации.
1, Устанавливайте цель процедуры в позитивных терминах. Приведите несколько примеров того, как будут выглядеть "хорошие", а не "плохие" результаты. Будьте как можно точнее.
2. Установите цели и выгоды процедур подтверждения очевидности и убедитесь в том, что все понимают, почему очевидность необходима.
3- Свяжите очевидность с наблюдаемыми паттернами и подсказками, чтобы не было споров по поводу удовлетворения критериям.
4. \ Убедитесь, что эти процедуры легко провести и закрепить.
5. Установите рамки и вехи, чтобы было видно, что очевидность достигнута в правильное время в правильной форме.
6. Предвосхищайте проблемы. Будьте осторожны с ситуациями, в которых люди будут возражать против процедуры или ее содержания, и сфокусируйтесь на хороших намерениях, лежащих за такими возражениями.
Такие процедуры станут, таким образом, синапсами в центральной нервной системе вашей организации, поставляя раннее предупреждение о том, что необходимо действовать.
Важно понимать природу "решающей" очевидности; то есть очевидность должна быть правильной. Как мы уже говорили в главе 1, очевидность не должна быть ясной и определенной. Она должна быть заслуживающей доверия, но может быть слабой и двусмысленной. Решительность или что там еще заключается не r силе, а в применении — в том, что она значит, если является правдой. Очевидность, которая должна действовать с отдачей, часто возвращается в виде слабых сигналов, и обычно она является более решающей, будучи слабой, потому что слабый сигнал — ранний и потому в наши дни ранняя птичка приносит больше червей (кто рано встает, тому Бог подает).
Готовность к 20%
Чтобы быть готовым к любой волне, надвигающейся на нас, мы должны подробнее рассмотреть те области, которые имеют для нас как для лидеров наибольшую ценность (20%, дающие 80% нашей ценности).
В главе 7 мы описали пять основных областей 20%:
1. Управление собой.
2. От видения к рынку.
3- Управление ключевыми отношениями.
4. Выравнивание в организации.
5. Ключевые системы и ресурсы.
Следует посчитать множество маленьких вопросов, рассчитывая то, в какой мере вы и ваша организация готовы принять вызов быстрого, повторяющегося действия. Перспективы и ин-сайты удачливых предпринимателей, использованные с умом для видения дела в стиле готовьсь-пли-целься, также дают полезные способы управления лидерам более традиционных организаций.
i) Управление собой
Анализ дела прежде всего коснется формы вашего бизнеса, тогда как психологическая оценка коснется вашей личности — но конвенциональное мышление редко, если когда-то вообще, связывает эти два подхода. Мы, однако, убеждены в том, что зрелость и интеллектуальность вашего бизнеса во многом определяются вашим эмоциональным, психологическим и физическим благосостоянием, так же как и ваших коллег-лидеров.
Насколько вы ровны как личность (см. главу 4)? Как выглядит баланс вашей жизни? Сколько у вас энергии? Если вы столкнетесь с серьезным вызовом на работе завтра, есть ли у вас экстраспособность, чтобы справиться с проблемой?
Когда вы идете утром на работу, есть ли упругость в ваших шагах? Если нет, что вы с этим делаете? Насколько готовы вы к следующей волне?
г) От видения к рынку
Дон Пикенс — основатель Urban Desighn Online. Inc., бывший вице-президент и главный менеджер Connectix Corporation и бывший менеджер отдела продаж Microsoft Corporation для отдела продаж Macintosh Office. Пикенс советует предпринимателям непременно "сохранять концентрацию и понимание того, что их видение будет отличаться от видения других, пусть даже они смотрят на одну и ту же карту". Затем он добавляет: "По определению предприниматель обладает видением, гораздо более глубоким, в отличие от знакомого и свойственного всем другим людям".
Итак, как же выглядит готовность в этом постоянно меняющемся стремлении к лидерству? Как и предприниматель Пикенс, вы можете в идеале обладать ясными целями, глядя на продукт и подбрасывая угля в огонь (см. главу 2) вопросом "Что от этого получит потребитель?". Вы четко увидите, что компания настроена на достижение: стратегические цели, воплощение планов для каждой из стратегических целей. Ваши каждодневные действия движимы этим планом, и пересматривая их, вы оберегаете их от устаревания. Это видимый план, и каждый в бизнесе его поймет. Разные люди лично отвечают за разные части видимого плана и его иерархию целей, и таким образом эти цели измеримы. -Производительность измеряется достижениями этих целей. Так как культуру и развитие людей необходимо учитывать при составлении плана, то способности менеджеров также подвергаются измерению.
3) Управление ключевыми отношениями
Как сказал один известный предприниматель: "Вам придется работать со всеми (инвесторами, подчиненными и т. д.), чтобы каждый день выстраивать для себя целостную картину".
Готовность в этой области означает, что вы знаете, кем являются ваши личные посредники, и у вас есть план управления ими. Ваша команда также знает, кем являются их посредники, и у вас есть видимый и известный всем план управления ключевыми посредниками от лица всей команды.
4) Уравнивание в организации
По мнению Дэвида Гуо, "удачному предпринимателю необходимо говорить с другими о своем видении и идеях, а также понимать людей и их мотивации". Он говорит, что вы не можете заставить людей что-то делать. Вы должны вовлечь их в свое видение и спросить себя: "Что заставляет их действовать?".
Гуо утверждает: "У меня есть правило номер один — всегда брать людей лучше себя. Кого бы вы ни нанимали, убедитесь в том, что этот человек лучше вас". Это, конечно, может стать огромным вызовом. Гуо утверждает, что он сам оказывается всегда самым младшим членом команды. Он не чувствует, что может быть их "боссом" или "командиром". "Я уважаю свою команду, — говорит он. — Они обладают большим опытом, чем я, во многих областях. Именно поэтому я беру их в свою команду. Они знают, что мне нужны люди, работающие лучше, чем я сам. Им не приходится спрашивать у меня позволения сделать что-то. Моя роль в качестве лидера компании заключается в поставке необходимых ресурсов для того, чтобы они могли лучше выполнять свою работу"(2).
Готовность в этой области подразумевает, что у вас должны быть нужные люди и нужные ресурсы и должны совершаться правильные действия для того, чтобы достичь цели.
5) Ключевые системы и ресурсы
Посмотрите на вашу организацию с точки зрения потребителя. Что влияет на качество их опыта? Как могут быть перекроены ваши ресурсы и системы, чтобы в большей степени удовлетворять покупателя?
Чем выше уровень связи между вашими системами, ресурсами и потребителем, тем выше готовность вашей организации.
Пли
Как говорится, "удача — это удачное сочетание готовности и возможности". Томас Джефферсон утверждал, что был "очень удачливым человеком", но также считал очень важным отметить тот факт, что чем усерднее он работал, тем "удачливее" становился. Вы не можете заставить себя быть удачливым, но вы мо- жете создать для себя положение, в котором вам чаще будут попадаться возможности. Убедившись, что ваша организация готова, идите дальше и стреляйте.
Момент никогда не бывает подходящим. Как написал Гете:
Готовы вы?Ловите каждую минуту;
Начните то, что можете делать, или то, что вы мечтали сделать
В гордости есть гений, власть и волшебство.
Когда вы делаете что-то, вам открываются новые пути. Возможности появляются, когда вы общаетесь с другими людьми. Многие предприниматели рассказывают, как однажды, когда им предстояла ужасная встреча, они уже хотели было сдаться и все бросить. На следующий день они натыкались на человека с улицы, у которого был знакомый — как раз тот человек, который был нужен, чтобы составить все их планы.
Вот что говорит Марк Фитцпатрик, разработавший популярную программу First Watch (позже проданную Veritas Software): "Вы не можете заставить всех идти по нужной вам тропе, но если вы активны, вы можете что-то сделать, чтобы увеличить шансы на успех. Ваше видение фокусируется на осознании возможностей и не пропускает их. Чтобы преуспеть, вам необходимо предпринять какие-то шаги, чтобы улучшить свое положение и продолжать искать возможности".
Когда Джек Уэлч вспоминал о своих первых днях в GE, он говорил, что сожалеет лишь о том, что не продвигался быстрее. На взгляд многих людей из GE, он продвигался слишком быстро в начале 1980-х годов, когда "срезал" 130 000 работ и заработал прозвище Джек-Нейтрон, но оглядываясь назад, чувствовал, что не до конца выкладывался и мог бы достичь большего и гораздо быстрее.
Когда Джон Харви-Джонс осуществлял изменения в Британской химической компании ICI, он сказал, что больше заинтересован в скорости, чем в направлении.
Оба они воспринимали время как своего врага, потому что им приходилось меняться, делать новые открытия и вновь воодушевлять свои компании перед тем, как снова начать рост. Им приходилось сначала стрелять, а потом задавать вопросы. Они знали, что обязательно проявится какой-нибудь побочный эффект, но рассматривали его как цену, которую придется заплатить за наискорейшее возвращение к росту.
Своевременное увольнение, в отличие от запоздалого, очень важно, если ваша организация находится в состоянии аварийной готовности, выровненная и голодная, и вам всегда нужно быть осторожным, чтобы ваше время не прогорело. Подумайте о том, что значит "пли" при работе с новым продуктом или развитием нового проекта услуг. Значит ли это просто завершение процесса и запуск продукта или услуги, или это может означать нечто отличное, вроде выведения нового продукта из организации в руки потребителя?
Этот процесс в производстве программного обеспечения для компьютеров называется "бета-тестированием", и все это делают. Вы получаете новое приложение, уже действующее, но еще незавершенное (в том смысле, что еще не все дефекты устранены и тестирование еще не завершено), и передаете в руки аккуратно отобранных покупателей. Они испытывают его (скорее в реальных, чем в лабораторных условиях), зная, что его разработка еще не закончена. Они видят, что может сделать этот пакет, находят дефекты и слабые стороны и возвращают его вам.
Отношения между поставщиком программного обеспечения и его бета-тестерами крайне специализированно. Бета-тестеры — это покупатели фирмы, в том смысле что они являются теми самыми организациями, которые покупают итоговый пакет, но также они являются партнерами фирмы, в том смысле что берут на себя предпоследний шаг в процессе разработки продукта. Они помогают поставщику понять все правильно перед официальным выпуском продукта.
Хотя в деталях бета-тесты различаются, ясно, что здесь есть взаимная выгода. Бета-тестерам приходится экспериментировать с тем, что могло бы стать конкурентоспособной продвинутой новой технологией раньше, чем у их конкурентов, а разработчики программного обеспечения получают уже проверенный продукт, оцененный и, возможно даже, уже купленный до выпуска. Но самое важное то, что бета-тестирование — это очевидная процедура, снижающая риск запуска продукта, загрязненного вирусами и дефектами, или просто никому не нужного.
Можете ли вы придумать нечто похожее на бета-тестирование в вашем бизнесе? Если вы поставляете сложные и очень ценные продукты или услуги, возможным ответом будет "да", но даже если это и не так, возможно, стоит хорошенько подумать о том, как использовать избранных потребителей в качестве партнеров по разработке нового продукта или услуги в течение длительного времени. Почему бы не получить обратную связь от потребителя перед запуском товара? Если у вас есть то, что им нужно — может, это основа новой технологии, зародыш идеи новой услуги или наметки нового пакета продуктов/услуг, — попытайтесь сделать так, чтобы это попало в руки потребителя (пусть даже в недоделанном виде) как можно скорее.
Однако, отыскивая такие возможности, вы должны признать, что открываете иные отношения с потребителем, которые при должном развитии и поддержании радикально изменять вашу "бизнес-модель" и форму и природу вашей организации.
Целься: коррекция по курсу
Новые технологии самонаводящегося оружия используются при разных тактиках, основанных на обратной связи, а не на измерениях. Вам не нужно ждать, пока покажется хоть какая-то часть вашей мишени. Вы можете сначала выстрелить, а прицелиться позже, но вам придется это проделать довольно быстро, потому что если вы потратите время на проверку, вас могут убить.
Такие же перемены в тактике появляются и, в бизнесе. Толчком является в данном случае не какая-то конкретная технология, а все нарастающее удаление традиционных рыночных разногласий в форму временных изменений, стоимости сделки и недостатка информации. Отсутствие разногласий ускоряет все процессы и сужает окно возможностей. Ваша реакция как лидера на приход бесконфликтного бизнеса должна быть подобна реакции военного стратега на приближения самонаводящегося оружия. Вам необходимо принять политику отступления и посвятить огромное количество времени попыткам развития и совершенствования системы коррекции по курсу.
Дон Пикенс говорит:
Если у вас не получается в первый раз, то вернитесь к этому во второй и в третий раз. Скорее всего, у вас ничего не получится до третьей попытки. Это нормально. Проблема заключается в том, что когда вы начинаете что-то накручивать в первый раз, многие говорят вам: "Все неправильно, тебе следует придумать что-то другое". Тяжелее всего понять, какая часть из того, что вы сделали, правильная и чему вы научились из того, что сделали неправильно.
Мы уже понимаем, как важно, чтобы план был гибким и "внезапным", в том смысле чтобы он мог приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. В главе 1 мы назвали этот тип адаптивного планирования "кожным", потому что сигнал, говорящий о необходимости коррекции по курсу, пойдет от той части персонала вашей организации, которая имеет непосредственный контакт с потребителем.
Мы также объяснили, каким образом осторожно собранный "действующий механизм", такой как график регионального менеджера Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, разработанный для компании, может помочь организации не терять контакт с их кожей.
Речь идет не об отказе от изначального плана и разработке и принятии нового плана каждый раз, как вы получаете новую информацию. Проблемой здесь является то, как сделать ваш исходный план временным, точно так же как является временным курс самонаводящейся пули. Цель самонаводящегося оружия обычно очень приблизительна, потому что не желательно тратить много времени на погоню, но в системе оружия есть система автоматической наводки, корректирующая изначальный курс, не выпуская из вида цель.
Текущий курс и процесс изменения текущего курса составляют то, что математики называют "обратной функцией". Функция (или процедура, такая как план) является "обратной", когда "обращается" сама на себя как часть процесса соответственного действия.
Хорошим примером обратности является закон Хофштадте-ра (3). Сформулированный около четверти века назад Дугласом Хофштадтером, он до сих пор вызывает улыбку. Иллюстрируя понятие обратности, он содержит в себе странную мудрость, которая могла бы стать мантрой для данной главы.
Закон Хофштадтера.
Все обычно происходит дольше, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете в расчет закон Хоа%итадтера.
Действующий механизм (см. главу 1), разработанный Wal-Mart и другими организациями, чтобы не терять контакт со сво-1 ей кожей, сам по себе является обратной функцией. А теперь попробуйте приложить это к различию, проведенному нами в главе 7 между жизнью "во времени" и "в течение времени". Если вы живете только "в течение времени", вы фокусируетесь на цели и можете лишь выигрывать или проигрывать. Другими словами, вы не можете рассматривать деревья как лес. Если вы живете только "во времени", то вы так концентрируетесь на процессе, что забываете о цели и не можете смотреть на лес как на деревья.
Чтобы стать успешным лидером в мире бизнеса, где вам приходится действовать, не зная точно, что вы делаете или как вы этого добьетесь, вам необходимо быть одновременно и "во времени", и "сквозь время". Прицеливание теперь не просто примерка, после завершения которой вы стреляете. Это процесс, требующий вашего постоянного внимания.
Но как меняется стратегия? Какие системы Вам нужны для оценки отклонения от курса и, соответственно, для коррекции курса? Большинство систем можно разделить на два типа: "периодические" системы, требующие регулярного и частого сбора информации и вмешательств с целью коррекции курса, и "постоянные" системы, которые могут быть скорректированы в любое время.

системы, которые могут быть скорректированы в любое время.
Встречи, проходящие каждый четверг утром в главном управлении Wal-Mart Betonville, являются примером системы коррекции по курсу, действующей периодически. Примером "постоянной" или "всегда включенной" системы является набор "ключевых рабочих положений", вывешенных на стене контрольного кабинета Egg Bank, компании финансовых услуг, установленных Prudential Assurance в 1998 году. В "ключевых рабочих положениях" отражена текущая стратегия Egg, но любой включенный в проект человек может в любое время внести изменения в эти положения, просто написав поправки на листе. Система предполагает, что у Egg низкая инерция в начальной фазе, и потому курс может меняться достаточно резко. Это необходимо. Когда процент интереса Egg был направлен на сберегательные счета, что вело к приливу приложений, перегрузивших центр, младшая компания превратилась из телефонного банка и интернет-банк всего лишь за несколько недель.

[ BIBLIUS.RU - Книги по психологии ]

Другим примером "всегда включенной" системы являются "каталитические механизмы" Джима Коллинза, о которых мы рассказывали в главе 6 (4). Коллинз приводит в пример компанию Granit Rock в Калифорнии, которая занималась продажами гравия, бетона, песка и асфальта. В 1987 году семейный бизнес разросся и стал Нордстромом на рынке агрегата, вызывая удовольствие у всех покупателей. Такой результат был достигнут путем принятия политики под названием "низкая плата". Внизу каждой счет-фактуры Granit Rock покупателю говорили, что "если по какой-нибудь причине вас не удовлетворяет наша продукция, можете не платить за нее. Просто сотрите линию, напишите кратко о своей проблеме и верните копию счет-фактуры с чеком для баланса".
Как отмечает Коллинз, система предоставляет обратную связь по поводу качества и создает достаточное давление на менеджеров Granit Rock, заставляя их искать причины проблем и решать их, чтобы предотвратить повторные низкие платы.
Коллинз ввел каталитический механизм для коррекции по курсу для самого себя, пока преподавал в Стэнфорде. Он беспокоился о том, что его шумные студенты забивали своих более тихих, но более смышленых сотоварищей, поэтому он дал каждому красный флажок и сказал, что каждый может поднять его раз в квартал, и если кто-то его поднимет, то остальные должны сразу прекратить разговоры и обратить все свое внимание на коллегу.
Понятие коррекции по курсу является на наиболее глубоких и мощных личностных уровнях принятием правил действия — продуктивных и непродуктивных, и использование их для создания лучшего будущего.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Организация оценки готовьсь-пли-целься
Опросник, представленный в табл. 8.1, делится на три раздела: Готовьсь, Пли и Целься. Он разработан специально для оценки состояния вашей организации в каждой из этих областей, чтобы вы всегда могли проверить возможности организации и предсказать потенциальные слабые стороны.
В каждом разделе оцените каждый пункт по десятибалльной системе — 1 как самое низкое и 10 как самое высокое. Подсчитайте итоговый балл (из возможных 100) в конце каждого раздела. Сопоставьте различия в баллах по областям для определения слабых и сильных сторон. Спланируйте корректирующие действия, чтобы исправить ту область, где получен самый низкий балл. Таблица 8.1. Организационная оценка "готовьсъ-пли-целъся"

2. Командная оценка готовьсь-пли-целься
В главах 5, 6 и 7 мы описали стили мышления, или мета-программы, представленные в табл. 8.2.
Все мы знаем, что те, кто думает и планирует, могут быть не так хороши в действии, а также что людям, ориентированным на действия, может не хватать времени на размышления и оценку.
Таблица 8.2. Пересмотр стилей мышления

Таблица 8.3. Профиль готовьсь-пли-целься

Однако ключ к эффективному подходу "готовьсь-пли-целься" — в гарантии подходящего баланса стилей внутри команды.
Категоризация метапрограмм показана в табл. 8.3, где отражены отклонения, с одной стороны, к "готовьсь" и "целься", а с другой стороны — к "пли". Однако будьте осторожны: некоторым людям подходят оба профиля. Большинство же находится между двумя полюсами.
Чтобы оценить свою команду, сделайте некоторые оценки по стилям, как показано в табл. 8.4. (Нужно ли говорить, что Таблица 8.4. Оценка команды по параметрам готовьсь-пли-целься 215

ваша оценка должна быть скорректирована по курсу, пока вы продолжаете сравнивать ваши оценки стиля мышления людей с их реальным поведением?) Люди могут получать баллы как в списке "готовьсь", так и в списке "действуй"; например, кому-то могут одинаково подходить точки зрения и наблюдателя, и "я".
Подсчитайте баллы и пересмотрите состав вашей команды в свете этих оценок. Решите, каким образом можно компенсировать дисбаланс — изменяя состав команды или решением "по-дружески" внутри команды.
3. Коррекция по курсу: сила видимых посланий
Одним из способов улучшить коррекцию дела по курсу может быть создание видимых мерил ваших целей, чтобы как можно больше людей могли видеть, двигается дело или нет.
i В некоторых центрах вызовов есть видимые послания, отра- жающие количество звонков, принятых в определенное время. В разные стратегически важные моменты, включая вход персонала или вход покупателя, все это отражается красным светом "стоп" или зеленым светом "идите". Красный означает, что цель была не достигнута, зеленый означает успешное достижение. Информация о звонках, поступивших днем раньше, анализируется ночью и отражается, чтобы допустить коррекцию деятельности организации по курсу в течение следующего дня.
1. Перечислите некоторые ключевые измерения в вашем деле или подразделении.
2. Выберите из списка измерение, обладающее достаточной чувствительностью, чтобы давать адекватную обратную связь персоналу и менеджерам, если бы она была нужна каждый день или каждую неделю.
3. Найдите графическую, слуховую (с применением звуков или музыки) или кинестетическую (что-то, что дает ощущение) форму подачи сигнала, говорящего об успешном или неуспешном движении к цели.
4- Проверьте ваши идеи на нескольких коллегах, включив в эту группу как "консерваторов", так и "своенравных обезьян"
5- Действуйте: введите в действие видимые послания о качестве деятельности.
6. Коррекция по курсу: после некоторого количества действий пересмотрите или усовершенствуйте ваши послания.
Дополнительную информацию о готовьсь-пли-целься см. на .
Заключение
Готовьсь-пли-целься — это реальность для тех организаций, которые борются за то, чтобы не отставать от скорости изменений на рынке. Время, потраченное на прицеливание до какой-либо попытки действия, нередко является потраченным временем — и потраченными возможностями.
Партнерство с ведущими потребителями — ключ к эффективному воплощению стратегии "готовьсь-пли-целься", но это может потребовать фундаментального пересмотра формы и природы вашей организации.
Наглость действия приносит выгоду. Если вы ищете гения, силу и магию, как сказал Гете, то начните прямо сейчас.
В следующей главе мы обратимся к настойчивости, необходимой для эффективности действий.
Литература
1. Interview by Dilts Strategy Group.
2. Ibid.
3. Attributed to Douglas Hofstadter.
4. Collins, J. (1999) Turning goals into results: the power of catalytic mechanisms, Harvard. Business Review, July-August.
•\\\v V s 4 * * v , . . / J 11]/I' "
Глава 9
Упорная погоня
(и своевременная остановка)
Если сначала у вас ничего не получается, попробуйте еще раз. Затем бросьте это.
Бесполезно и глупо тратить на это время.
У. С. Филдз
Карабкаясь на колокольню собора Святого Семейства в Барселоне, вы выходите на мостик, практически висящий в воздухе, перекинутый между двумя огромными шпилями. На вид они абсолютно отличаются от всех других кафедральных шпилей, походя больше на органические выросты из земли, чем на творения человека. На этих шпилях мозаикой выложены слова Sanctus! Sanctus! Sanctus! (Святися! Святися! Святися!).
Эти шпили находятся на одном конце огромного, наполовину построенного здания. На другом конце также есть шпили, башенки и купола. Некоторые из шпилей будто бы украшены гигантскими апельсинами, словно елочными игрушками, которые пучками помещаются на шпилях. Главное здание выполнено в виде огромного пьедестала в форме рождественской елки, украшенной голубями, а на самой верхушке вылеплена богиня, которая больше напоминает тибетское или индуистское божество, чем деву Марию. Несвязанные системы изысканных кривых поме- щены бок о бок с тем, что архитекторы называют "извращенной" готической архитектурой.
Шедевр Антонио Гауди до сих пор не достроен, спустя 120 лет со дня начала работ в 1881 году. Гауди продолжал свою работу над шедевром, пока не умер в 1926 году Другие архитекторы взяли на себя эту работу, но она была прервана испанской Гражданской войной и Второй мировой войной, во время которых здание было серьезно повреждено.
Этот собор .был молитвой Гауди к Господу и выражением своей неколебимой веры в непреходящие ценности, воплощенные в нем. Как раз перед Гражданской войной в Испании Хоан Марагалл, каталонский поэт, предсказал:
t Среди невзгод, огня и зла
Восстанет храм... и процветет, Открыв для верующих двери.
Строительные работы продолжаются и по сей день. Есть надежда, что этот великий памятник будет завершен где-то в первой половине XXI века. Создано множество клубов и организаций, основавших фонды для завершения этого проекта.
С течением времени представление Гауди становилось все более и более вдохновенным. По окончании строительства получится, что собор Святого Семейства строился более 50 лет, и возможно, станет последним когда-либо построенным огромным собором в период с XIX по XXI век.
Гауди непреклонно следовал своему представлению, последние восемь лет жизни даже ночуя на рабочем месте, но не отказываясь от своей мечты. После смерти его мечту осуществляли другие архитекторы. Они приняли вызов, претворяя в жизнь его
I проект и следуя его мечте, несмотря на физические и финансовые трудности. Упорность и настойчивость Гауди в создании физической структуры, в которой игнорируются каноны архитекуры, затронула тысячи людей. Люди, живущие в Барселоне, были настолько одухотворены творением Гауди, что Римская католическая ,<, церковь начала процесс канонизации, чтобы сделать Гауди святым Антонием. Люди уже ставят свечи на могилу Гауди и молятся ему. История Гауди символизирует благость терпения и настойчивости. Мы убеждены в том, что для бизнеса эти черты так же ценны, как и для амбициозного архитектурного проекта. Исследование А. Т. Кирни лучших компаний (компаний, которые превысили ожидаемый оборот акций более чем за 15-летний период) показало, что самую высокую корреляцию у лучших производителей показал фактор долговечности главных администраторов. Похоже, что продолжительное сохранение направления и лидерства являются критическим моментом успеха в течение длительного периода времени.
Но есть небольшая ложка дегтя в бочке меда. Добродетель терпения и настойчивости превращается в навязчивую идею в безнадежном деле. Вам необходимо знать, когда остановиться. Ни одна цель не достойна траты бесконечного времени, денег, крови и пота. Будьте упорны, но, как говорит У. С. Филдз, берегитесь "бесполезной и глупой траты времени на это".
Упорная погоня
В своей книге "Управление на грани" Ричард Паскаль показывает свое исследование изменения моды в техниках управления на графике под названием "Отливы, приливы и резидуаль-ные столкновения прихотей в бизнесе, 1950-1988". "Прихоть" бизеса — это идея, которая увлекает на некоторое время массу менеджеров, вызывает массу мероприятий, а затем тихо забывается, когда внимание менеджеров завоевывает новая идея. Но "прихотливость", или как это еще назвать, идеи зависит в гораздо меньшей степени от своих собственных заслуг, чем от длительности ее влияния. У. Эдварде Демиг, давший начало общим качествам менеджмента, выдвинул идеи о статистическом контроле качества, который имеет глубокое и длительное влияние в бизнесе японцев, но, согласно Паскалю, 75% "кружков качества", пришедших из Америки в начале 1980-х годов, были забыты в 1986.
В некоторых случаях, конечно, идеи менеджмента становятся менее актуальными вовсе не потому, что менеджеры теряют к ним интерес, а потому что их начинают воплощать практически везде и они прекращают быть источником преимуществ. Хотя "кружки качества" никогда не встречаются в Соединенных Штатах, именно там действует идея качества в роли дифференциатора; настолько сильно, что во время вспышки программы Тотального
Управления Качеством (ТУК) в конце 1980-х годов все это стало очень удобным. И часто так и происходит. Идея, зарождающаяся как критерий "дифференциации", настолько часто воплощается, что сама становится критерием "квалификации" — тем минимальным стандартом, которому должны соответствовать фирмы, чтобы быть равноправными соперниками на рынке.
Однако чаще хорошие идеи становятся прихотями в ретроспективе, потому что они не преследуются с достаточной определенностью и терпением. Они запускаются с фанфарами, семинарами, официальными собраниями, настенными картами и устными и письменными призывами, но энергетический уровень не поддерживается и эту прихоть скоро заменяют другие.
Развитие и укрепление представления и ценности, недавно проводившееся в организациях глобальных финансовых услуг, является типичным примером этой недостаточности определенности. Старшие менеджеры были в курсе, что старое видение уже недостаточно вдохновляет, и хотели прояснить, уточнить и выровнять его соответственно перефокусированной цели. Значительные вложения были внесены в разработку нового представления и ценностей как внутри, так и извне. Двадцать тысяч рабочих посещали интенсивные дискуссионные группы, специально созданные для того, чтобы дать каждому шанс исследовать свое собственное отношение к этому видению и ценностям.
Несмотря на колоссальные вложения, маловероятно, что организация когда-либо воплотит намеченные ценности и представления. Например, ценностью в компании является "командная работа", но у старшего менеджера фирмы постоянно наблюдается плохая командная работа. Если полдня посвятить разговорам об этой ценности, ситуация, вероятно, не изменится. Чтобы воплотить видение, требуется сильнейшая боль и упорная настойчивость по части менеджмента, особенно если менеджерам необходимо воплощать ценности в их собственном поведении. Трехлетняя мультиактивная программа изменений, вероятно, будет более эффективным методом достижения и проявления настоящих изменений в культуре.
Установление целей с недостаточными усилиями достижения влечет за собой два рода последствий: во-первых, это лишает настоящую идею шанса доказать собственную ценность, а во-вторых, исподволь вселяет в рабочих уверенность в том, что не нужно замечать новые начинания, потому что непостоянное вни- мание их лидера в любом случае перескочит на новую идею через несколько месяцев. Рабочие знают, что им никогда не придется отвечать за свою неспособность исполнить текущее дело.
И тут все сводится к осознаваемым обязательствам и убеждениям. Если люди уверены в том, что вы преданы идее или курсу действий и что вы убеждены в этом, то производительность организации улучшится, все воспримут идею всерьез и согласуют с ней свои действия. Идея должна быть в этом случае большой, однако в том смысле, что она влечет за собой значительные выгоды, и вы должны буквально корпеть над ее осуществлением до тех пор, пока люди сами не станут работать над ней не задумываясь.
Идея собора у Гауди, идущая вразрез со всеми правилами, была достаточно велика, но все же она не стала бы образом жизни для его последователей, если бы он не стремился к ее осуществлению с таким рвением и настойчивостью. Растянутые во времени цели достигаются не только с помощью мечтаний лидеров, но с помощью убеждений, которые буквально прорастают в умах множества людей, которые начинают преследовать ту же цель, совершенно не задумываясь.
У организаций есть "сознание" и "подсознание", которые постоянно взаимодействуют в бесконечном цикле разрушений и воссозданий. Они не могут действовать без огромных объемов закодированных знаний, которые позволяют им действовать, не задумываясь, и также они не могут гибко реагировать на новые ситуации бездействия сознательного, которое постоянно сканирует окружающую среду и обновляет закодированные знания в свете полученной извне информации.
Игроки в гольф, пытающиеся изменить свой замах, знают, насколько уязвимо их подсознательное знание перед сознательным исследованием. Как отметил Дэвид Херст, замахи в гольфе подобны организациям, потому что состоят из иерархий процессов, стабильность которых достигается на каждом уровне получением обратной связи. Стабильность появляется, когда большие и медленные процессы сдерживают маленькие и быстрые.
Иерархическая, системная природа деловых организаций — и замахов в гольфе — мешает быстрой фиксации, потому что изменения в больших и медленных процессах происходят через течение меньших и более быстрых. Изменение захвата, напри- мер, требует серии изменений для ног, бедер, плеч, рук и кистей. Другими словами, актуальный (как противопоставление идеальному) замах состоит из систем контрастных ошибок. Когда корректируется одна, другие стороны, компенсировавшие ее, становятся ошибками.
То же самое происходит и в организациях. Вы не можете просто так выкинуть старые привычки и ввести новые — компенсирующие привычки слишком хорошо выучены и слишком прочно засели в подсознании.
Решением этой проблемы может быть отказ от поиска быстрой фиксации, принятие сложной природы молчаливого знания и работа на одном уровне в определенный отрезок времени, начиная с больших и медленных процессов. На некоторое время положение может ухудшиться, пока более высокие компенсирующие процессы представляются контрпродуктивными из-за более низкого уровня изменений, но это нужно пережить. Если вы фокусируетесь на немедленных результатах, ваше сознание захочет вернуться к старым, знакомым действиям, которые еще более усугубят имеющиеся ошибки.
Если вы хотите трансформировать вашу организацию, вы должны действовать как тренер, исправляющий замахи в гольфе. Терпение и упорство здесь необходимы. Вы должны определить ошибки в несловесном знании, собрать их всех, начиная с самых глубоких, в сознании, зафиксировать их, подготовить людей к новым дей ствиям, а затем позволить им снова опуститься туда, где они мо гут работать автоматически, без попыток осознания.
Мистер Мияки, сенсей главного героя фильма "Карате-Кид", учил своего ученика основным движениям рук в боевом искусстве, заставляя его часами красить забор строго определенным способом. Муштра требует времени и связана с ресурсами, но это — единственный способ приобрести убежденность и практику "в мышцах", чтобы потом можно было действовать, не задумываясь.
Терпение и настойчивость, необходимые для внедрения новых убеждений и рефлексов в группу людей, на их взгляд — и на взгляд лидера — не стоят того времени и тех усилий, которые затрачиваются на них без четкой и необходимой цели. Карате Кид быстро устал и расстроился из-за долгого окрашивания забора своего учителя, пока не понял, что это была муштра, кото- рая внедрила новые рефлексы в его подсознание, и что это ему понадобится на пути достижения своей цели — становлении мастером в карате. Люди не будут терпеть расстройство от бесконечной муштры, необходимой для улучшения их замаха в гольфе, если не будут высоко оценивать исход.
Работой лидера является разбор долгосрочных целей, что может сделать терпимым то, что в другом случае рассматривалось бы как утомительная погоня за серией очевидно тривиальных, постоянно меняющихся подцелей. Психически зрелые лидеры, обладающие терпением, необходимым для испытания разных подходов, когда прогресс теряет обороты, или способные сделать коррекцию по курсу, когда этого требуют обстоятельства, должны сохранять представление в сознании организации.
Прихоти и непредвиденные обстоятельства могут появляться и исчезать, но представления должны оставаться всегда. Когда президент Джон Ф. Кеннеди обещал в 1961 году, что "до окончания десятилетия" Америка пошлет человека на Луну и возвратит на место целого и невредимого, он установил сроки реализации конкретной цели, достаточно великой, чтобы действовать, несмотря на некоторые возможные расстройства, провалы и безделье, с которыми могут столкнуться люди на пути осуществления этого проекта. Укрепляя свою репутацию и репутацию своей страны, укладываясь в сроки (в результате реализация осуществилась на 18 месяцев раньше), он задействовал неограниченные ресурсы для реализации этой цели. Уточнение представления и постоянное стремление к его реализации, несмотря на всевозможныетрудно-сти, является центральным навыком альфа-лидера.
Упорный преследователь
Роберт Брюс родился в 1274 году, будучи дальним наследником Шотландского трона. Его дедушка предъявил претензии на трон, когда тот освободился в 1290 году, но Брюс принес присягу королю Эдварду I Английскому, после того как Эдвард отказался признать другого короля Шотландии.
После поражения шотландского патриота Уильяма Уолласа (которого играет Мэл Гибсон в фильме "Храброе Сердце" (Braveheart)) в битве при Фолкирке в 1299 году Эдвард I назначил очевидно послушного Брюса одним из четырех регентов для правления Шотландией, и он был среди тех, с кем Эдвард советовался перед тем, как объявить Шотландию "областью" Англии в 1305 году.
Однако Брюс не был типичным низкопоклонником из местной знати, за которого его принимал Эдвард I. В восстаниях против английских законов с 1295 до 1304 года он, по преданию, участвовал как один из ведущих соратников Уолласа и был неизбежно вовлечен в убийство Джона Красного Комина в церкви Хамфри 10 февраля 1306 года, потому что тот претендовал на Шотландскую корону. Брюс немедленно заявил о своих правах на трон и 27 марта 1306 года был провозглашен королем Робертом I.
Однако это вступление на престол не было успешным. Английские гарнизоны захватили множество важных замков Шотландии; Эдвард считал своего прежнего любимца предателем и собрал войска, чтобы разбить его. Роберт I дважды потерпел поражение в сражениях в 1306 году. Его жена и многие соратники были заключены в тюрьму, трое его братьев казнены, а сам Брюс стал беженцем, его имущество конфисковали, а его самого и его сподвижников отлучили о церкви.
В это время на далеком острове, находящемся за западным побережьем Шотландии, Брюс — сокрушенный, живший в нужде, оплакивающий своих трех братьев и беспокоящийся за судьбы жены и друзей — по преданию был вдохновлен стараниями паука. Легенда гласит, что пока он прятался в сырой и холодной пещере, его очаровала работа паука, плетущего свою паутину. Наблюдая, он заметил, что каждый раз, когда пауку удавалось укрепить свою паутину, неожиданные порывы ветра в пещере разрывали ее нити. Не страшась этого, паук продолжал чинить свою паутину. Проходило время, и снова тонкие нити паутины рвались, а паук снова принимался их чинить, пока наконец не закончил свою паутину.
Видя такое стремление к успеху, несмотря на повторяющиеся трудности, у этого крошечного создания, Брюс пришел к решению, что, определенно, стоит и дальше продолжать борьбу. После своего возвращения в Айершир в феврале 1307 года Брюс терпеливо привлекал на свою сторону людей и постепенно восстановил свои силы.
За два года сподвижники Брюса захватили Галлоуэй, Дуглас-дэйл, лес Селкирк и большую часть восточных границ. В 1313 году
Роберт собственной персоной сверг Джона Комина, графа Баче-на (кузена Джона "Красного") и отвоевал Перт у английского гарнизона. Его сподвижники взяли Эдинбург в начале 1314 года, а 24 июня того же года они разбили английское войско, посланное на помощь гарнизону в Стерлинге в решающей битве при Баннокберне.
Военные действия продолжались, и Роберт захватил Англию дважды до подписания перемирия с Эдвардом II в 1323 году В 1328 году был подписан договор, в котором признавалась независимость Шотландии и право Брюса занять престол. Паутина наконец-то была доделана.
Неожиданным моментом в этой истории была коронация в 1603 году потомка Брюса Джеймса I Английского. Роберт Брюс и мечтать не мог, наблюдая за пауком, что возвращение к своему делу и преследование своих целей приведет к основанию Объединенного Королевства, которым будет править Шотландский король.
Лидер, способный к упорному преследованию, обладает совершенно особыми чертами. Вдобавок к терпению и твердости воли лидер должен развивать и другие личностные качества, которые могут быть и не свойственны его натуре: нечувствительность в должной мере, чтобы не воспринимать личностные нападки близко к сердцу, и в то же время чувствительность, чтобы распознавать слабые сигналы; психическая зрелость, чтобы искать альтернативные пути через, казалось бы, непреодолимые препятствия; и упругость, необходимая для восстановления самооценки после личных неудач.
Уолта Диснея уволили с первой работы, потому что у него "недоставало воображения"; Майкла Джордана выгнали из школьной баскетбольной команды; Ричарда Брэнсона исключили из школы; группе "Битлз" звукозаписывающая компания Decca — первая компания, в которую они обратились, — дала от ворот поворот. Такие провалы могут стать ценным вкладом, потому что люди помнят их и рассматривают как свидетельство силы характера и решимости побеждать, несмотря на все препятствия.
На более прозаическом уровне навыки продажи, необходимые, чтобы представления и цели вошли в мышцы ваших последователей, служат примером качеств, необходимых при "коротких звонках". Это очень трудный и иногда травматичный для эго способ продаж, потому что как бы аккуратно вы ни составили список, большинство людей, которым вы позвоните, не будут ощущать необходимости в том, что вы им предложите, или же будут не в настроении принимать предложения. Некоторые будут настолько заняты своим делом, что ваш звонок вызовет у них раздражение. Как система, правда, короткие звонки могут быть очень эффективными. Некоторым это действительно нравится, потому что они научились рассматривать каждый отказ как часть цены, которую им необходимо заплатить за тот маленький процент звонков, которые принесут им пользу, и как вклад в понимание своего места на рынке.
Люди, использующие систему коротких звонков, воспринимают неудачу как обратную связь, точно так же как те изобретатели, о которых мы говорили в главе 2. Они постоянно экспериментируют с новыми подходами и аргументами, разными интонациями, изменениями стиля и времени и другими переменными. Они жадно добиваются результатов, ищут подсказок, как улучшить свои методы, и спустя некоторое время лучшие подходы к какому-то типу респондентов, которым они звонят в определенное время, оказываются у них в руках. Они гибкие, но определенные, какими и должны быть лидеры, настойчиво преследующие свои цели.
Искусство остановки
Турист, путешествующий по Гватемале, был озадачен, случайно натолкнувшись на церковь местного культа, в котором было изображение странного божества. Хотя все поклонники данного божества были темноглазыми темнокожими индейцами, у улыбающейся статуи были голубые глаза и светлая кожа, а вокруг нее валялись бутылки из-под алкогольных напитков и бумажные деньги.
"Что это значит?" — удивился турист.
Оказалось, что имя божества — Максимой, но он лучше известен туристам как Иуда Искариот. Причина, по которой Максимой был обожествлен, легко объяснима и донельзя логична. Индейцы поклонялись Максимону/Иуде, потому что он был единственным персонажем в католических писаниях — писаниях этой странной религии, в которой были изгнаны божества предше- ственников, — который взял лучшее от Иисуса. Алкоголь символизирует последнюю вечерню, а деньги — тридцать сребреников, которые заплатили Иуде за предательство Христа.
Население Гватемалы составляют в основном римские католики, но здесь мы видим странную переработку христианства, где люди поклоняются Иуде за предательство Иисуса. Старые боги давно умерли, но глубокая обида индейцев за их изгнание воплощается в Максимоне. Официально они приняли христианство, но в душе все же остаются язычниками, и их новая вера просто пересекается с традиционными обычаями и религией.
То же самое мы видим и в компаниях. Люди официально поворачиваются к новым стратегиям и программам, но старые все равно продолжают существовать, потому что их никто не пресекал. Программа переоборудования госпиталя, рассчитанная на освобождение 40% времени, была уже на полном ходу, как вдруг выяснилось, что старая программа, нацеленная на сокращение времени на 2%, все еще в действии. Как законы и религии, старые программы редко отмирают — они лишь отходят на задний план, единственным признаком их существования является торможение новых начинаний.
Как однажды сказал экономист Джон Мэйнард Кейнз, "самая большая трудность заключается не в том, чтобы уговорить людей принять новые идеи, а в том, чтобы уговорить их отказаться от старых".
И здесь мы сталкиваемся с парадоксом упорного преследования: пока необходимо неустанно преследовать цель, необходима также чувствительность, чтобы знать, когда остановиться.
Обращение компании Microsoft к Верховному Суду по поводу нарушения их монополии судебным постановлением является хорошим примером навыка своевременной остановки. Верховный Суд решил рассмотреть этот случай, и казалось маловероятным то, что если разорители попытаются приостановить выпуск новой операционной системы Windows XP, судья может принять меры против незаконного поведения Microsoft и наложить запрет. Однако вскоре стало ясно, что компания была впутана в долговременное судебное разбирательство и что уйдет много времени на защиту собственной позиции и будет потрачено много денег на адвокатов в течение последующих лет.
"Правило номер один в Microsoft, — заявляет экономист, — никогда не сдаваться", а поклонникам Билла Гейтса нетрудно рассматривать основателя компании как Роберта Брюса сегодняшних дней, терпеливо борющегося за свободу проведения своей кампании против злобных антимонополистов-бюрократов, склонных ставить палки в колеса превосходному символу американских победоносных атак на мировой рынок программного обеспечения.
Другие, однако, предполагали, что для Microsoft настало время уступить легальному нападению, выделить разумную сумму на средства судебной защиты и сфокусировать энергию на бизнесе. Они оспаривали то, что упорная защита практики компании, незаконно засуженной, подрывает ее репутацию и создает новые угрозы. Сенат Соединенных Штатов запланировал слушания по делу Windows ХР, давление общественного мнения становилось все более враждебным — San Hose Mercury, например, начали кампанию "Свободу от Microsoft", a Linux — свободная, "открытая" операционная система, которую в Microsoft признали потенциальным конкурентом Windows — уже была готова занять ее место.
Экономист посоветовал Microsoft отложить выпуск Windows ХР до тех пор, пока легальность нового программного обеспечения не будет установлена судом. "Таким образом, фирма могла бы продемонстрировать миру, — говорилось во влиятельном еженедельнике, — что не всегда разумно доводить до крайностей, а потом восстанавливать разрушенное доверие. Увы, учитывая ДНК Microsoft, такой взгляд останется лишь желательным мышлением. Тем более жалко. Упорство может быть необходимо в мире компьютерного обеспечения, но в политике часто это гарантия катастрофы".
И во власти Гейтса находилось решение, когда остановиться, и решение это было более жестким, чем предполагал экономист. Он должен был принять в расчет не только цену продолжения (легальные гонорары, время верховного менеджмента и подрыв репутации компании), но также и цену остановки. Вдобавок к стоимости услуг защиты, согласованной с судом, "неуловимые" цены остановки также могли бы иметь свое значение, если "никогда не сдаваться" было бы неотъемлемой частью культуры фирмы. Чтобы сдаться, необходима смелость, если это действие будет рассматриваться вашими последователями как трусость.
Как и компенсирующие ошибки при замахе в гольфе, вышедшие из сроков цели и процессы необходимо воскресить в сознании организации, проверить на надежность, и если они не пройдут эту проверку, отдать им последнюю честь. Без периодического промывания действующие механизмы, убеждения и привычки перекрывают друг друга и создают сложные, многослойные культуры, которые становятся все менее управляемыми. Прочистка таких культурных беспорядков может освободить ресурсы, которые можно использовать лучшим образом где'-нибудь в другой области и которые смогут сделать вашу организацию более адаптивной.
Потребность исключать некоторые программы, точно так же как и внедрять их, определяется важностью выходных затрат. Все знают о "входных барьерах" в индустрии и на рынке, но ведь существуют также "выходные барьеры", и вам необходимо минимизировать их заранее. Мы обсудили культурные затраты, которые могла бы навлечь на себя компания Microsoft, если бы оставила борьбу, но существует множество других видов выходных затрат, которые легче судить. Старший предприниматель фирмы, выпускающей машины, начал программу снижения цен 6Sigma стоимостью 6 миллионов долларов, но потом нашел другую программу, которая стоила 3 миллиона долларов. Несмотря на такую возможность, компания продолжала работать по старой программе, потому что иначе ей пришлось бы заплатить 1,5 миллиона штрафа за ранний выход из программы.
Не замечайте таких предложений. Присматривайтесь перед тем, как сделать прыжок. Действуйте, как вор, и обезопасьте свой выход до того, как вы вошли.
Инструментарий альфа-лидерства 1. Воображение
Про Диснея однажды сказали так: "На самом деле было три Уолта: мечтатель, реалист и вредитель. И ты никогда не знал, кто придет на встречу в этот раз". Это не просто инсайт по поводу Диснея, но также по поводу процесса креативности и решения проблем — процесса, который Дисней назвал "имажинерией". Имажинерия включает координацию трех подпроцессов: Мечтателя, Реалиста и Критика, и все они необходимы для того, чтобы осуществить мечту.
В этой главе нас особенно интересовало два аспекта: упорное преследование видения, которое стоит обнародования, и чувства своевременной остановки, если настойчивость превращается в ригидность и чистый негативизм. Мы поддерживаем упорное преследование, если цель является основной и не подлежит изменению, слабые сигналы распознаются, а лидер достаточно психологически зрел, чтобы изменять способы достижения целей по необходимости.
Следующие приемы включают модели Мечтателя, Реалиста и Критика, чтобы помочь вам прояснить свое представление и проверить его на крепость, чтобы вы могли быть уверены в своей упорной погоне.
Мечтатель без Реалиста не может воплотить идеи в реальные осязаемые вещи. Критик и Мечтатель без Реалиста находятся в постоянном, бесконечном конфликте. Мечтатель и Реалист могут творить, но их идеи, возможно, не столь хороши без Критика. Критик помогает оценить и усовершенствовать продукты творчества (при деструктивном поведении Критик превращается во "вредителя", а при конструктивном — становится "советчиком" или "издателем").
Мечтатель необходим для формирования новых идей и целей, создания альтернатив и возможностей. Реалист необходим для трансформации идей в их конкретные воплощения и действия. Критик является необходимым фильтром, совершенствующим идеи и помогающим избежать возможных проблем, оценивающим неожиданные результаты и препятствия.
Процесс творчества Диснея можно применять также и к группам и командам. Креативный цикл группы или команды часто включает естественное движение между Мечтателем (большая картина или "представление"), Реалистом (установление микроцелей на пути достижения большой цели) и Критиком (поиск недостающих звеньев и потенциальных проблем).
Баланс считается многими лидерами ключом к управлению творческим процессом группы. Чтобы решить проблему или эффективно разработать план, никакая ступень или ничей стиль мышления не должны предпочитаться за счет пренебрежения другими. Для успешного группового решения проблем важно объединить все три стадии в креативный цикл (Мечтатель, Реалист, Критик), а также объединить точки зрения всех членов группы на всех трех стадиях.
У Диснея, например, было три разные комнаты для Мечтателя, Реалиста и Критика. У него была комната для Мечтателя с картинками, вдохновляющими рисунками и поговорками на стенах. Все было в хаосе и играло разнообразными цветами, критике здесь не было места — только мечты. Для реалиста у аниматоров были отведены рабочие столы со всевозможным оборудованием и инструментами, необходимыми для воплощения мечты в реальность. Столы находились в огромной комнате, где все аниматоры могли видеть друг друга и общаться между собой. Для Критика Дисней отвел маленькую комнату.под лестницей, где можно было посмотреть карандашные наброски и оценить их. Комната всегда казалась тесной и жаркой, поэтому ее называли "карцером".
Следующее упражнение поможет провести групповые процессы по стадиям Мечтателя, Реалиста и Критика с помощью ответов и исследования круга вопросов, характерных для каждой фазы.
1. Разработайте процесс, в котором есть три четкие дюзы: Мечтатель, Реалист и Критик. Например, вы можете запланировать трехчасовое мероприятие, отведя по часу на каждую фазу, или три двухчасовых сеанса, или, если речь идет о чем-то более серьезном, серию встреч для создания представления, несколько встреч для планирования и процесс оценки в конце проверки осуществления плана.
а) Подумайте о том, как создать правильную атмосферу для каждой стадии. Например, используйте конах ре нц-зал вне организации в качестве удобного места сбора — без столов и со множеством листов бумаги и цветных карандашей для работы на стадии Мечтателя. Фаза Реалиста может быть реализована в стандартной для вас среде планирования и проектирования. Для стадии Критика придумайте обстановку, в которой ваша организация наилучшим образом вносит конструктивную критику и вызовы — так, чтобы это было безопасно для того, кому бросают вызов, и чтобы это было услышано. Постарайтесь воссоздать такую среду.
б) Убедитесь в том, что участники, которых вы приглашаете:

• различаются в достаточной степени;
• представляют все точки зрения, которые вы хотите соединить;
• обладают хорошим балансом между Мечтателем, Реалистом и Критиком; то есть среди них есть люди идейные, планировщики и консерваторы.

в) Спланируйте, как замкнуть цикл после стадии Критика: что вы сделаете с "блокировщиками", которые появляются на стадии Критика? Как вы вернетесь к планированию?
г) Спросите себя о том, как вы узнаете, что цикл Мечтатель—Реалист—Критик завершен? Пожелаете ли вы, чтобы вся группа пришла к согласию, или же они просто будут консультироваться в процессе принятия решения, который полностью принадлежит вам?
2. Объясните модель группе и согласуйте на какой-либо основе правила, которые поддерживали бы стиль мышления на каждой фазе или на каждой встрече. Например:
а) Мечтатель:

• любая идея хороша;
• дикие и безумные идеи хороши;
• не бывает слишком больших идей;
• никакой критики идей или тех, кто их предлагает;
• пристраивайте идеи других людей.

б) Реалист:

• используйте наши лучшие навыки построения бизнес-планов и планов проектов;
• если цель растянута, давайте отложим наше беспокойство об осуществимости и выкупе от других, и составим план перед оценкой;
• никакой критики шкалы проекта до тех пор, пока мы не проработаем план полностью;
• мы примем установку "можем сделать".

в) Критик:

• давайте будем жесткими, но добрыми (не соглашаться, но не быть несоглашающимися);
• давайте критиковать проект, а не создателей проекта;
• смотрите за людьми, вовлеченными в данный процесс, когда высказываете свои соображения о проекте;
• мы спокойно можем оспорить идеи босса;
• хорошо думать о худшем случае. Давайте будем осторожны.

3. Начните процесс.
4- Пересмотрите процесс.
а) Что хорошо сработало?
б) Что не сработало хорошо?
в) Что вы сделаете по-другому в следующий раз?
Используйте следующие вопросы в качестве подсказок для дискуссий на каждой фазе.
Вопросы для фазы Мечтателя
Создайте видение и установите результаты.

• Почему вы это делаете?
• С какой целью?
• Какова выгода?
• Что случится, если вы достигнете этого? Какие возможности вы видите?
• Как вы узнаете, что достигли этого?
• Когда вы хотите достигнуть этого?
• Где вы хотите быть в будущем?
• Кем вы хотите быть или на кого хотите быть похожим?
• Если нет никаких ограничений, чего бы вы могли достигнуть?

Вопросы для фазы Реалиста
Сформулируйте цель в позитивном свете.
Установите временные рамки и вехи для прогресса.
Убедитесь в том, что это может быть начато и продолжено определенными личностями или группой, и в том, что прогресс будет измеримым.

• Что вы будете делать?
• Насколько тщательно будет воплощена идея?
• Каким образом будут проверяться критерии произв одитель ноет и?
• Кто будет это делать? (передайте ответственность и обеспечьте выполнение)
• Когда будет осуществлена каждая из целей?
• Когда будет достигнута конечная цель?
• Где будет проходить осуществление каждой из фаз?
• Почему каждый шаг является необходимым?

Вопросы для фазы Критика Определите неудобства и способы их устранения.

• Почему кто-либо может возражать против воплощения новой идеи?
• Кто повлияет на эту новую идею и кто усилит или нарушит эерфективность новой идеи? Каковы их потребности и выплаты?
• Что хорошего вы можете получить из сегодняшнего хода вещей?
• Как вы можете сохранить что-то, внедряя новую идею?
• Когда и где вы бы не хотели воплощать новую идею? Оцените и просчитайте риск.
• Какого рода риск может грозить?

— Финансовый?
— Касается ли, он надежности людей или отдела или организации?

• Что может произойти в худшем случае?

— Какова роль финансов?
— Какова роль людей или организации?

• Что вы можете сделать, чтобы риск стал приемлемым? (Используйте упражнение на разделение из главы 2.)

Оцените проект в сравнении с другими потенциальными проектами.

• Удовлетворяет ли этот проект вашему критерию 80:20? (См. главу 7.)
• Соответствует ли он вашему представлению?
• Является ли это лучшим использованием ваших ресурсов? Можно ли эти же ресурсы вложить в другой проект, который будет более полезен для вашей миссии или представления?
• Действительно ли поддерживаются ключевые цели вашего бизнеса?

Стоит ли отмечать, что Критики часто считаются самыми трудными людьми для взаимодействия, потому что они на все глядят в негативном свете. Основные проблемы появляются, когда Критик не просто критикует план или мечту, но начинает критиковать Мечтателя или Реалиста. Одно дело — сказать: "Эта идея тупая", а другое — сказать: "Ты дурак, если у тебя такие идеи".
Необходимо помнить, что критика, как и любое другое поведение, является позитивно намеренным (информацию о позитивном намерении см. в главе 5). Два наиболее эффективных принципа взаимодействия с Критиком — это нахождение позитивной цели за критикой и превращение критики в вопросы.
Следующая потребность является практической стратегией для превращения критики в вопросы. Спросите Критика:
1. Каковы твои возражения относительно этого решения или плана?
2. Какие положительные намерения скрываются за критикой?
3. Учитывая твои намерения, какие вопросы у тебя есть относительно решения или плана? Если ты беспокоишься по поводу осуществления, то спроси: "Каким образом вы...?"
2. Приоритизация инициатив
Предложение новой инициативы может быть забавным, дающим энергию и мотивирующим. Но инициатива может быть встречена также ревом измождения и неверия организации, пе-

Влияние: Высокое — высокая прибыль от дела, за короткие или средние сроки осуществления Низкое — низкая прибыль от дела за длительные сроки осуществления — размер вложении в осуществление
Рис. 9.1. Приоретизация инициатив регруженнои программами с "ароматами месяца" и пытающейся выжить под избыточны весом инициативы.
Существующие инициативы организаций редко исследуются тщательно на предмет того, где проект может быть остановлен, переориентирован или влит в новую программу. Гораздо чаще новые программы просто бросаются на самопроизвольное существование наряду с действующими, и так наращивается слой за слоем, пока изменение программ организацией не начинает походить на геологические пласты.
Может быть трудно определить, какие проекты нужно ликвидировать, а какие переориентировать. Матрица, представленная на рис. 9.1, содержит способ оценки текущих проектов с целью остановки инициатив, имеющих меньшую ценность, и переоценки ресурсов для тех инициатив, которые ценятся больше.
Начните с пересмотра инициатив. Разделите их на списки А, Б и В соответственно объему ресурсов, необходимых для них, и размеру предполагаемой выгоды.
Возможно, найдется множество более мелких проектов, которые могут отнять месяцы для документации. Здесь действует закон 80:20 — сфокусируйтесь на 20% проектов, которые требуют 80% ресурсов. А
Возьмите список проектов А и для каждого из проектов распишите следующее:

• ожидаемая прибыль (высокая, средняя, низкая);
• период, в которой эта прибыль будет получена (короткий, средний или длинный период);
• вероятность осуществления (высокая, средняя, низкая);
• вложения, необходимые для получения прибыли.

Отметьте каждый из проектов на матрице, показанной на рис. 9.1. Скомбинируйте выгоду и время в разряды — высокие, средние и низкие — для каждого проекта.
Сделайте то же на отдельных матрицах для проектов Б и В. Работая с многопрофильной командой, разработайте стратегию для каждого проекта:

• исключите;
• перефокусируйте;
• влейте;
• освежите/добавьте ресурсы.

Для каждого проекта должно пройти время, чтобы убедиться, что данные стратегии осуществлены. Старые проекты иногда очень долго отмирают и могут появляться вновь под новыми масками. Меняйте процесс или политику по мере надобности. Например, если намеченный проект должен быть исключен; но у него есть код стоимости, убедитесь в том,, что код стоимости закрыт, и все знают, что финансы/расчеты будут прекращены после закрытия проекта.
3. Связь инициатив с исходами дел
Рыночный торговец переживал давление департамента государственных сборов и начал терять свою долю на рынке. Марка товара оставалась мощной, но оказалось, что покупатели с каждым посещением тратили все меньше, а также все реже посещали магазины. Было предпринято несколько измерений цен с целью проверки конкурентоспособности, и основные линии продуктов были переделаны. Однако когда планировалась очеред- ная инициатива против стратегии оборота рыночного торговца, стало ясно, что в критической области увеличения запасов не было предпринято никаких инициатив.
Это вполне закономерно при работе со сложными организациями. Такая же процедура была проделана как часть годового бюджета для департамента правительства. Несмотря на принятие огромного количества инициатив, предпринятых в предшествующий год, ни одна из них не повлияла на достижение первичной цели департамента.
Следующий способ был признан полезным при связывании изменения инициатив организации с целями предприятия. Обычно мы видим, что есть недостающее звено: цели компаний достаточно четки, как четки и основные инициативы изменений, но часто сложно увидеть, где же они связаны между собой, а еще сложнее определить, адекватно ли обращение к решающим частям дела.отданы предпочтения или же, наоборот, они должны быть исключены.
Начните со внесения в документ цели отдела или организации. Постарайтесь сформулировать ее максимально ясно и действенно. Затем определите, что необходимо будет сделать организации, чтобы достичь цели. Например, для клиники, чьей целью было стать ведущей обучающей и исследовательской клиникой Объединенного Королевства, одним ключом "правильного действия" было обеспечение клинического превосходства и лечения, основанного на результатах. Пытайтесь ограничить "правильные действия" максимум до пяти или шести областей.
Затем определите два или три ключевых измерения для каждого "правильного действия". В приведенном выше примере лечение, основанное на результате, измеряется через процент клинических вмешательств, направленных на исследование.
Напротив каждого ключевого измерения поместите существующие инициативы изменений, которые созданы для улучшения этого измерения.
Теперь поглядите на схему. Есть ли перегрузка инициативами какого-либо из "правильных действий"? Есть ли пробел напротив какого-либо ключевого измерения?

Рис. 9.2. Связь инициатив с целями бизнеса
Определите этапы заполнения пробелов, урежьте или исключите проекты в тех областях, где есть перегрузка.
Переоценивайте ситуацию регулярно с изменениями требований в бизнесе. Используйте эту схему для оценки каждой новой инициативы до ее выпуска.
Дополнительную информацию об упорном преследовании смотрите на .
Заключение
Высокая производительность организаций зависит от многого. Их лидеры должны упорно преследовать основные цели, поддерживая сохранность и постоянство устремлений в течение продолжительного периода времени. Энергия и приверженность оказывают волнообразное воздействие на организацию, превращая "прихотливость" в долговременную приверженность достижению твердо заданных целей.
Упорное преследование также требует от лидеров знания того, где конкретные пути к цели блокируются и где конкретные ини- циативы необходимо выгодно направить. Другими словами, они больше обращают внимание на то, где организации необходимо остановиться, чем на то, где ей следует начать заново.
В следующей главе мы соединяем все три темы альфа-лидерства и заканчиваем призывом к действию всех лидеров во всех частях света.
Литература
1. Maragall, J. (1993) OdaNueva a Barcelona, in Poesio. Planeta.
2. Pascale, R. (1991) Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. Simon & Schuster.
3. Hurst, D. (n.d.) Golf and Management: A Complex Symmetry. .
4. Attributed to John Maynard Keynes, delphi.htm.
5. The Economist (2001) Nothing if not tenacious, 11 August.
6. Ibid.
7. Dilts, R. (1994) Strategies of Genius, Volume 1, Meta Publications.
Также имеется программное обеспечение, которое поможет отдельным людям и группам пройти через процесс имажинерии. Для получения этих программ зайдите на сайт
Глава ю
Заключение
После нас — хоть потоп!
Мадам де Помпадур
Все три автора, хоть и разными путями, но все же исследовали, открывали или случайно натыкались на разные подходы, взгляды и методы альфа-лидерства, о которых шла речь в предыдущих главах, потому что, не зная их с самого начала, мы все их искали.
Наши личные поиски, которые сначала вели к дружбе, а затем к работе над этой книгой, были вдохновлены теми встречами, которые мы провели с нашими клиентами, помогая лидерам добиваться успеха несмотря на требования рабочего места.
Почему люди испытывают такой стресс? Как они могут работать часами и все еще задаваться вопросами, поздним вечером или в минуты рефлексии, стоили ли чего-то эти попытки? "Что можно с этим сделать? — спрашиваем мы себя и друг друга. — Какие практические перспективы и методы мы можем найти, разработать и описать, чтобы помочь бизнес-лидерам преуспевать и в то же время разрешать такие, казалось бы, трудные проблемы?"
Мы приняли подход "с чистого листа". Мы выкинули все задачи лидера, касающиеся диалога, и все те кусочки и части того, что он должен, за что несет ответственность, все ритуалы и привычки, которые ему свойственны, будто то грязь в вакуумном фильтре пылесоса, и начали с нуля. Мы пришли к заключению, что есть три основные области, которые, становясь основным фокусом лидера, могут создать значительную разницу в его или ее опыте на рабочем месте.
Предвидьте
Наша работа иногда похожа на борьбу с огнем; мы пытаемся прийти к соглашению с постоянно изменяющейся окружающей средой, несемся сломя голову, пытаясь ухватить технологические новшества, или в спешке перекраиваем свои цели, ориентируясь на потребителя и конкурентов, которые не стоят на месте ни секунды. Это ощущение пребывания за кривой добавляет ощущение стресса и тревоги и постоянно испытывает наши точки зрения на восприятие мира, вероятно, выбивающие нас из колеи или представляющие собой угрозу. И хуже всего то, что даже зная, что мы находимся за кривой, большинство из нас осознают, что все попытки что-то сделать столкнутся с препятствием в виде инерции организации и времени, необходимого для изменения системы приоритета вкладов.
Решение проблемы — постоянные действия за пределами кривой. В части I этой книги предлагаются методы и подходы, которые помогут вам развить способность предвидеть события у вас и вашей организации. Внедряя подход и используя техники того, что мы называем "кожным менеджментом", вы сможете обострить восприятие "слабых сигналов" изнутри и снаружи рынка, а также создать пространство для размышлений за пределами кривой. Взращивая ваши психические способности способами, описанными в главе 2, вы сможете наилучшим образом использовать пространство за пределами кривой, создаваемой вашей тревогой, и создавать внезапные, неожиданные перемены в окружающей среде бизнеса, которая станет менее угрожающей и более легкой в управлении. И затем, если вы предпримете хорошо обдуманные шаги, чтобы ослабить путы, связывающие ваши ресурсы с их текущим предназначением, вы можете ускорить ход событий (похоже на ходьбу по грязи), когда вам придется реагировать на слабые сигналы, кажущиеся для вас важными.
Выравнивайте
Организация может быть одиноким местом, если мы работаем часами над тем, что нас на самом деле не вдохновляет и чья ценность для мира до сих пор не установлена. Единение с теми, кто стремится заработать на жизнь и надеется приходить домой к семье в нормальное время, закончив работу, может значить боль- ше, чем ваши отношения на работе. На уровне организации непродуманные требования пайщиков и мандаты из главного офиса могут создать организацию, це обладающую полномочиями, а не среду с высокой производительностью, идущую в определенном направлении и культивирующую сильный esprit de corps.
В части II мы обсуждали наше чувство принадлежности к чему-то за пределами работы: о нашем "призвании" или миссии в жизни. Мы рассуждали о том, как связать наши личные цели и цели нашего бизнеса и каким образом такая связь и конгруэнтность вселяет доверие и уверенность в наших коллег и усиливает наше лидерское обаяние.
Ощущение выравнивания между тем, что значимо для вас, и тем, во что вы вкладываете свое время, вытекает из ваших стратегий и увеличивает ваши силы как лидера, а также является необходимым ингредиентом счастья на работе. Успешные лидеры реализуют свои цели и выравнивают свои убеждения, ценности, способности и поведение скорее со своим человеческим призванием, чем с лидерским.
Мы уже обсуждали, как личные отношения усиливают действие организации; команда может быть чем-то большим, чем просто сумма своих членов. Альфа-лидеры знают, что получают результат через людей и что люди всегда имеют первостепенное значение.
Мы продемонстрировали, что выравнивание необходимо на уровнях и команды, и организации, а также описали, как можно использовать выравнивание для создания мощных коалиций и альянсов, которые помогут вам осуществить ваши бизнес-цели. Все мы принимали участие в проектах, которые "застревали", и видели, как разные начинания вязли в сопротивлении и инерции организации. В части II описаны простые способы и подходы, которые помогут вам обойти эти трудности и достичь результатов.
Действуйте
Эта часть поможет вам вернуть себе свою жизнь. Жизнь занятого человека заполнена, и часто трудно увидеть весь лес, а не отдельные деревья, держать в поле зрения свои приоритеты и фокусироваться на том, в чем вы и только вы можете сыграть важную роль. В части III не описаны основы ракетостроения, астрономические новшества, а лишь даны простые напоминания, как правильно понимать основы, как расставить приоритеты и контролировать свою жизнь, как быть проактивным при достижении собственных целей и как важно их придерживаться.
Мы предлагаем тактику "коррекции по курсу" — действовать, затем приспосабливаться, а не ждать подходящего стечения обстоятельств для продвижения вперед. Чтобы быть впереди в этой игре, сначала предпринимайте шаги, а затем совершенствуйте их по ходу дела.
Сфокусируйтесь на том, что важно, и следуйте этому неотступно, пока не достигнете своих целей, будь то повышение доходов, завоевание положения марки, начало нового процесса в бизнесе или внедрение нового поведения "в мышцы" рабочих. И это не упрямство — вы просто придерживаетесь философии "фиксированной цели, реагирующей цели и гибких способов", описанной в главе 2. Чтобы вы могли строго придерживаться своих стремлений, придется исключить все начинания, которые не ведут к достижению высшей цели. Чем меньше, тем лучше: нужно делать мало, но хорошо.
Бизнес-лидеры практически всегда готовы пожертвовать всем ради работы, а лидеры, у которых нормальный отпуск и нормальное рабочее время, считаются лидерами с плохими рабочими. Расслабленный бизнес-лидер — это нечто нереальное. Ограниченное усердие — это один из символов современного бизнес-лидера, и это подтверждается на деле, а все книги говорят нам о том, что не может быть преданной рабочей силы без преданного лидера.
Но нет смысла усердствовать для собственного удовлетворения. Вы можете очень усердно трудиться над задачами, которые могут выполнить и другие точно так же, если не лучше, а в вашей организации не прибудет "ценности лидерства". Альфа-лидер не тратит много времени на множество дел; он тратит рациональный объем времени на эффективные способы, действительно имеющие значение.
Работая умно, а не усердно, вы сможете высвободить необходимое время для того, что для вас важно помимо работы, и сможете вернуть себе сбалансированную рабочую жизнь, в которой эффективность значит больше, чем усердие.
О культах и культурах
Существует парадокс в самом сердце идеи бизнес-лидерства, который заключается в том, что лидер должен повышать ценность организации, но уходя, не снижать ее. Неотъемлемой частью работы лидера является обеспечение необязательности собственного присутствия путем создания культуры лидерства, которая выходит за пределы организации.
Когда организация изживает себя и распадается после ухода лидера, остающиеся руины являются, по сути, свидетельством таланта лидера и подтверждением ценности, привнесенной в процессе его или ее правления. Но это также и подтверждение того, что лидеру не удалось одарить организацию необходимым для превышения прежних достижений качеством, не удалось создать условия, в которых альфа-лидерство может процветать.
Наиболее впечатляющие организации — это те, в которых есть вереница лидеров, обладающих заметными способностями. Tesco, одна из самых известных в мире бакалейных розничных компаний, добилась лидерства на рынке Великобритании под управлением Айана Маклорина (это не лорд Маклорин). Когда он ушел, кто-то говорил, что звезда Tesco закатывается, но вместо этого под управлением Терри Лихи компания набирала и набирала силу. Это одна из тех немногих групп, распространяющих товар в розницу, которой удалось завоевать международный рынок в Восточной Европе и на Дальнем Востоке, и на время написания этих строк она была единственным распространителем товаров в мире, которому удалось сделать деньги на продажах через Интернет. Комиссия Соединенных Штатов признала это при лицензировании системы продаж по Интернету Tesco.
Лихи как лидер качественно отличается от Маклорина, но он не добился бы успеха и не стал бы по праву таким почитаемым человеком, если бы Маклорин не оставил ему столь надежное наследство, которые было уже "в крови" у компании.
Множество того, что описано в этой книге (изощренные сенсорные системы для определения слабых сигналов; "кожный" менеджмент, культура, способная к действию, каталитические механизмы), обладает потенциалом войти "в кровь" организации. Но все эти качества могут и не остаться навечно "в крови" организации после ухода лидера, который их ввел, если они слишком плотно связаны с этим лидером. Одно дело — закрепить такое поведение, которое, как вы знаете, желательно для вашего босса, и совсем другое — вести себя так, как правильно в данное время по вашему мнению, независимо от того, кто сейчас является лидером.
Остальное, описанное нами в этой книге — психическая зрелость, "лидерство через олицетворение", управление отношениями и упорное преследование, — является более личными качествами, но все же если лежащая в основе философия эффективно продается, они тоже могут стать теми качествами, которые преемник ушедшего лидера перенимает без раздумий.
Говорим же мы о различии, которое существует между культом и культурой. Культ — это рудиментарная, неполная, изначально эфемерная культура, которая исчезает с уходом той личности, которая ее создала. По сравнению с культом культура существует дольше, она крепче, потому что ее выживание и сила не зависят от присутствия отдельной личности. Она скорее разделяется, а не представляется, путем риторики и харизмы и может сохранять свое влияние долгое время, даже когда ее создатель уже забыт. Некоторые культы, такие, например, как христианство, переросли в культуры и религии. Некоторые культы совершенно определенно являются дисфункциональными, их необходимо разрушать и заменять, учитывая перемену обстоятельств.
Суть в том, что если успех лидера основывается на силе его или ее личности, работа, выполненная им или ею, — это половина дела. Как сказал американский журналист Уолтер Липпманн: "Последней проверкой лидера является то, что он оставляет после себя в других мужчинах (и женщинах) убежденность и желание придерживаться этого" (1). Альфа-лидеры взращивают других лидеров как своих последователей — и таким образом развивают многоуровневое лидерство в своих организациях.
Необходимость оставлять после себя наследие в виде убеждений и стремлений обязывает вас использовать силу вашей личности с огромной осторожностью. Вашей целью должно быть убеждение людей следовать за вами не только потому, что они восхищаются вами и уважают вас, но также и потому, что они доверяют вам хранить верность вашей и их культуре. Вы можете также вносить вклад, формировать и культивировать культуру, но вы не оставите после себя никакого ценного наследия, если организация не научится этому лидерству.
Есть огромное-искушение полагаться в основном на силу своей личности, чтобы все получилось, потому что часто это быстрей- ший способ достичь результатов, а в настоящее время скорость является решающей, особенно для лидеров компаний, чьи сроки правления в среднем равны шести-семи годам. Зачем вам тратить время и пытаться внедрить какие-то установки, системы и поведенческие паттерны в кровь организации, когда за это же время можно что-то приобрести или реструктурировать бизнес-портфолио организации? У вас есть ограниченный период времени, чтобы сделать что-то реальное, а столичные рынки не так хорошо оборудованы, чтобы судить о ценности длительности и эффективности культуры или же уважать лидеров, которые вдохновляют их развитие.
Но задайте себе вопрос, что скажут о вас люди, остающиеся после вас, когда вы уйдете? Будет ли организация, которую вы возглавляли, помнить о вас, и если да, какой будет эта память в организации? Будут ли вас почитать, как Уильяма Л. Макнайта в ЗМ, как создателя культуры, которая жива до сих пор и которая явилась основой длительного процветания компании, или же они скажут, что вы "держали форт" и не принесли слишком много вреда?
У альфа-лидеров в голове есть наследие и эпитафии, потому что их целью является не выигрыш нескольких раундов в бесконечной игре бизнеса, пока они находятся у штурвала лидера, а сделать так, чтобы организация набирала силу и после того, как капитан оставит штурвал. Чему научилась у вас организация и что сможет остаться вместо вас в будущем? Сможете ли вы сказать: "Это произошло благодаря мне", — когда организация ухватит возможность, упущенную конкурентами, или быстрее, чем другие, приспособится к новым угрозам?
Обстоятельства и личности различаются, и мы признаем, что ни один читатель не сможет овладеть всеми способами, техниками и подходами, описанными в этой книге. Волшебного ответа нет: нет "одной для всех" формулы для преобразования жизней лидеров. Но здесь есть что-то для каждого. Мы уверены, что если вы только примените некоторые из способов, предложенных здесь, вы продвинетесь на некоторое количество шагов вперед на пути усиления своего лидерского влияния и просто наслаждения жизнью.